一、精益管理——從國(guó)家電網(wǎng)多維精益管理看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與管理控制系統(tǒng)迭代

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2023年06期，近年來(lái),，國(guó)家電網(wǎng)財(cái)務(wù)上圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo),，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)理論方法和“大智移云物區(qū)”等新技術(shù)，構(gòu)建了數(shù)智化財(cái)務(wù)管理新模式,，即“數(shù)智財(cái)務(wù)國(guó)網(wǎng)方案”。該方案由“創(chuàng)新體系+創(chuàng)新實(shí)踐”構(gòu)成。多維精益管理是其重要內(nèi)容之一,。國(guó)家電網(wǎng)多維精益管理的內(nèi)容豐富、層次清晰,。第一層次是信息反映精益,。第二層次是驅(qū)動(dòng)管理精益。第三層次是驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。

（一）基于科層組織架構(gòu),、強(qiáng)調(diào)管理責(zé)權(quán)分割的MCS（管理控制系統(tǒng)）模式如何迭代升級(jí)？

傳統(tǒng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)通常是基于科層組織結(jié)構(gòu),，高管,、中層、基層員工的等級(jí)清晰,，信息自上而下,、自下而上傳遞。組織內(nèi)的縱橫交互非常有限,，數(shù)據(jù)和信息孤島明顯,。

國(guó)家電網(wǎng)多維精益管理實(shí)際上是精益管理“e平臺(tái)”或者說(shuō)是全景在線控制平臺(tái)。具備五大功能特征：①以數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)的功能模塊平臺(tái),。國(guó)家電網(wǎng)利用新型數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu),，解決了數(shù)據(jù)來(lái)源多元化,、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)非結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,、多場(chǎng)景應(yīng)用數(shù)據(jù)等問(wèn)題,。②完全依靠數(shù)字驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)。③業(yè)財(cái)一體化平臺(tái),。平臺(tái)通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化接口,、對(duì)接服務(wù)和企業(yè)服務(wù)總線為業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成奠定基礎(chǔ),，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)表單的自動(dòng)填錄,、財(cái)務(wù)憑證的自動(dòng)生成，從而倒逼業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化,。④大數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)及管理駕駛艙平臺(tái),，支持全公司各種業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)穿透分析。⑤管理運(yùn)作平臺(tái),，全面支撐保證企業(yè)愿景,、管理理念、管理方法,、管理工具,、企業(yè)流程、規(guī)章制度,、激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn),。

案例表明，數(shù)字化背景下的MCS要從科層組織管理管控模式向組織內(nèi)部的交互運(yùn)作平臺(tái)迭代,。

（二）以財(cái)報(bào)為基礎(chǔ)或以KPI為主導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析如何優(yōu)化,？

在傳統(tǒng)MCS中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析包括財(cái)務(wù)分析與績(jī)效分析兩部分,。其中,，財(cái)務(wù)分析既有單變量指標(biāo)評(píng)價(jià)，如資產(chǎn)負(fù)債率,、凈資產(chǎn)收益率（ROE）等,，也有多變量指標(biāo)體系分析，如杜邦分析,、Z-Score模型等,。總的來(lái)說(shuō),，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析通常以財(cái)務(wù)報(bào)告為基礎(chǔ),、以事后評(píng)價(jià)為重點(diǎn)。

在國(guó)網(wǎng)案例中，多維精益管理實(shí)現(xiàn)的“全景分析”具有四大管理特征：①對(duì)業(yè)財(cái)過(guò)程動(dòng)態(tài)穿透式監(jiān)控,。利用數(shù)據(jù)中臺(tái)高效計(jì)算,、實(shí)時(shí)反饋的特征，企業(yè)得以在業(yè)務(wù),、財(cái)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的偏差,，迅速實(shí)施調(diào)整控制,。國(guó)家電網(wǎng)建立“月分析、周平衡,、日調(diào)度”常態(tài)機(jī)制,，以日為單位檢視負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)偏差。②將動(dòng)態(tài)管理由理念方法落實(shí)到具體操作,，既可以實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映當(dāng)前各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理效率效益情況,，也可以對(duì)主要指標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)做出分析研判，還可以針對(duì)不斷迭代的新業(yè)務(wù)快速搭建分析模型,，隨時(shí)增補(bǔ)業(yè)務(wù)場(chǎng)景,。③財(cái)務(wù)分析從財(cái)報(bào)、PPT模式“搬到”云端,、線上,。多維精益管理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了按月自動(dòng)更新、可視化展示國(guó)家電網(wǎng)“一體四翼”布局主要指標(biāo)情況,，在線跟蹤國(guó)資委“兩利四率”業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成狀況,。④構(gòu)建智慧運(yùn)營(yíng)分析體系。浙江電力按照預(yù)算管理,、成本管理,、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金管理,、總賬管理等劃分14大類業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，利用數(shù)據(jù)模型形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)領(lǐng)域分類明細(xì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系數(shù)據(jù)資源目錄體系。

案例表明,，數(shù)字化背景下的MCS要從以財(cái)報(bào)為主要依據(jù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析模式迭代到以直面業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,、多場(chǎng)景掃描、全景透視的分析模式,。

（三）基于因果關(guān)系鏈的戰(zhàn)略地圖管理模式如何迭代,？

戰(zhàn)略地圖是企業(yè)MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù),、客戶,、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖,，企業(yè)戰(zhàn)略可以細(xì)化為平衡計(jì)分卡各個(gè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),，然后企業(yè)可以按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定預(yù)算方案。

國(guó)家電網(wǎng)設(shè)計(jì)了有別于戰(zhàn)略地圖的價(jià)值圖譜（ValueMapping）,，以此承載MCS主要功能,。一是價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因的追根溯源。管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)觸及各地區(qū),、各層級(jí),、各場(chǎng)景業(yè)務(wù)發(fā)生的完整過(guò)程，刻畫(huà)企業(yè)價(jià)值鏈中的各類財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)動(dòng)因,。例如,，針對(duì)每一筆收入增加，國(guó)家電網(wǎng)先將其對(duì)應(yīng)到某項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù),，然后追溯到每一位用戶貢獻(xiàn),，再分解到每一臺(tái)設(shè)備支撐的電量（收入）、每一次作業(yè)避免的電量（收入）損失,，最終落實(shí)到每一個(gè)班組支持的設(shè)備量,、客戶量及其電量（收入），形成價(jià)值創(chuàng)造的完整價(jià)值鏈,。二是不同場(chǎng)景的價(jià)值透視,。由于多維度的、貫穿價(jià)值鏈數(shù)據(jù)的存在,，價(jià)值圖譜能夠幫助企業(yè)構(gòu)建起一套多維質(zhì)效評(píng)價(jià)體系,。

在理論邏輯上，區(qū)別于戰(zhàn)略地圖,，價(jià)值圖譜的管理功能已經(jīng)系統(tǒng)升級(jí),，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①數(shù)據(jù)以最小粒度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)采用“會(huì)計(jì)科目+管理對(duì)象+業(yè)務(wù)標(biāo)簽”方式記錄,，企業(yè)形成以“會(huì)計(jì)科目為內(nèi)核,、管理對(duì)象為節(jié)點(diǎn)、數(shù)據(jù)標(biāo)簽為描述,、數(shù)據(jù)載體為連接”的數(shù)字化價(jià)值圖譜,。②MCS已成為一個(gè)全價(jià)值鏈智慧運(yùn)營(yíng)體系。價(jià)值圖譜全方位展示企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理沿價(jià)值鏈發(fā)生的過(guò)程,，便于不同部門,、層級(jí)的管理者進(jìn)行多維透視，支持管理人員的經(jīng)營(yíng)決策,。

案例表明,，數(shù)字化背景下的MCS需要從以因果關(guān)聯(lián)主導(dǎo)的戰(zhàn)略地圖迭代到全場(chǎng)景、智慧運(yùn)營(yíng)的價(jià)值圖譜。

二,、管理會(huì)計(jì)數(shù)字化——美的集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)數(shù)字化實(shí)踐

據(jù)《中國(guó)管理會(huì)計(jì)》2023年04期,，管理會(huì)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性,，需要進(jìn)行大量的實(shí)踐與摸索,。美的財(cái)務(wù)首先通過(guò)組織學(xué)習(xí)機(jī)制，響應(yīng)企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，基于學(xué)習(xí)提升后的數(shù)字管理能力,，積極發(fā)揮為業(yè)務(wù)賦能的財(cái)務(wù)角色，從而逐步形成了管理會(huì)計(jì)數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力,。

轉(zhuǎn)型后的美的財(cái)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上形成了“三支柱”體系，即數(shù)智財(cái)務(wù)共享中心（SSC）,、財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）,、財(cái)務(wù)COE（財(cái)經(jīng)專家）。財(cái)務(wù)“三支柱”建設(shè)中,，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)由傳統(tǒng)的“金字塔”形向“橄欖”形轉(zhuǎn)變,，即數(shù)據(jù)中心共享財(cái)務(wù)和政策中心COE財(cái)務(wù)規(guī)模小，作為管理會(huì)計(jì)的參謀中心BP財(cái)務(wù)規(guī)模大,。美的財(cái)務(wù)“三支柱”體系正是美的管理會(huì)計(jì)數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力發(fā)揮作用的關(guān)鍵,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的美的管理會(huì)計(jì)，在信息的“收集—分析—呈現(xiàn)—優(yōu)化”四方面形成了獨(dú)具特色的做法：基于價(jià)值創(chuàng)造的精益化管理,、敏捷決策支持系統(tǒng),、客制化多維報(bào)表體系、智能財(cái)務(wù)孵化器,。這四方面的做法分別對(duì)應(yīng)數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力的四個(gè)維度：資源配置能力,、實(shí)時(shí)分析與預(yù)測(cè)能力、客制化能力,、創(chuàng)新能力,。因此，美的管理會(huì)計(jì)可被認(rèn)為具備較強(qiáng)的數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力,。

首先,，在資源配置能力方面，美的財(cái)務(wù)人員秉承基于價(jià)值創(chuàng)造的精益化管理模式,，對(duì)于各業(yè)務(wù)部門的資源配置擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán),。美的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)BP人數(shù)占全體財(cái)務(wù)人員的比例高達(dá)60%，遠(yuǎn)超行業(yè)水平,。這些財(cái)務(wù)BP下沉到各個(gè)一線業(yè)務(wù)部門,，一方面實(shí)時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析與參謀，使業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行資源配置的決策時(shí)，也都會(huì)習(xí)慣性征求財(cái)務(wù)人員的意見(jiàn),；另一方面這些下沉到一線業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)BP也保證了業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)上傳的可靠性,、及時(shí)性以及決策相關(guān)性，從而對(duì)業(yè)務(wù)前線形成動(dòng)態(tài)感知,。

其次,，在實(shí)時(shí)分析與預(yù)測(cè)能力方面，美的管理會(huì)計(jì)開(kāi)發(fā)出一套敏捷決策支持系統(tǒng),，管理會(huì)計(jì)信息使用者可以通過(guò)移動(dòng)端App隨時(shí)隨地查看分析與預(yù)測(cè)結(jié)果,。得益于算法算力提升帶來(lái)的高頻率業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集與數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)的自動(dòng)化，美的財(cái)務(wù)只需提前設(shè)計(jì)好報(bào)表形式,、分析指標(biāo)以及預(yù)測(cè)模型,，相應(yīng)的智能分析與預(yù)測(cè)結(jié)果就會(huì)自動(dòng)生成、實(shí)時(shí)更新與即時(shí)反映,，供信息使用者通過(guò)移動(dòng)端App隨時(shí)隨地查看,。其中分析與預(yù)測(cè)用的指標(biāo)與模型，美的財(cái)務(wù)一方面根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域客制化的需求制定,，另一方面則是融合了自身精細(xì)化管理的經(jīng)驗(yàn),，將隱性知識(shí)作為組織記憶固化系統(tǒng)中的指標(biāo)與模型。

再次,，在客制化能力方面,，美的管理會(huì)計(jì)開(kāi)發(fā)出客制化多維報(bào)表體系，面向不同領(lǐng)域的信息使用者提供多樣化的報(bào)表,，滿足不同使用者的個(gè)性化需求,。為打造面向全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)分析中心，美的財(cái)務(wù)需要兼顧全集團(tuán)各個(gè)領(lǐng)域信息使用者的個(gè)性化需求,，將管理會(huì)計(jì)信息使用者劃分為以下業(yè)務(wù)領(lǐng)域：預(yù)算,、內(nèi)銷、外銷,、運(yùn)營(yíng),、成本、資金,、物流,、財(cái)務(wù)共享、稅務(wù),，根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的信息需求特點(diǎn)開(kāi)發(fā)出不同維度的報(bào)表,，相對(duì)應(yīng)地開(kāi)發(fā)了2,000多種業(yè)務(wù)報(bào)表、3,000多種業(yè)務(wù)指標(biāo),。當(dāng)然,，這些客制化多維報(bào)表體系的演化并非財(cái)務(wù)人員憑一己之力獨(dú)自完成的,，而是在組織學(xué)習(xí)過(guò)程中與各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行知識(shí)分享與反饋，進(jìn)而根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的信息需求設(shè)計(jì)的,。因此,，客制化多維報(bào)表體系在“開(kāi)發(fā)—使用—反饋—改進(jìn)”的循環(huán)中持續(xù)迭代優(yōu)化，使用者與開(kāi)發(fā)者共同形成良性穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng),。

最后,，在創(chuàng)新能力方面，美的集團(tuán)管理會(huì)計(jì)打造出了一套智能財(cái)務(wù)孵化器,。該孵化器并非指某項(xiàng)實(shí)物或系統(tǒng),，而是一種管理模式，在該模式下,，財(cái)務(wù)人員踴躍創(chuàng)新,，不斷推出新的精益化管理工具。由于數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化將財(cái)務(wù)人員從煩瑣的重復(fù)性工作中解放出來(lái),，美的財(cái)務(wù)得以將更多的精力放在流程優(yōu)化,、指標(biāo)開(kāi)發(fā)與模型設(shè)計(jì)等更具創(chuàng)造力的工作中，從而激發(fā)出強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,。在多方面來(lái)源的大數(shù)據(jù)加持下，美的財(cái)務(wù)也得以開(kāi)發(fā)用于不同類型決策的管理工具,，如幫助業(yè)務(wù)部門掌握家電零售市場(chǎng)綜合信息的“觀星臺(tái)”,、用于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析的“水晶球”、為用戶畫(huà)像的“地動(dòng)儀”,，以及大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺(tái)“陀螺儀”等,。

總而言之，美的財(cái)務(wù)首先通過(guò)組織學(xué)習(xí)機(jī)制,，響應(yīng)企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，基于學(xué)習(xí)提升后的數(shù)字管理能力，積極發(fā)揮為業(yè)務(wù)賦能的財(cái)務(wù)角色,，從而逐步形成管理會(huì)計(jì)數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力,。

三、管理會(huì)計(jì)制度創(chuàng)新——工商銀行：架構(gòu)立體化分潤(rùn)體系,，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2023年02期,，隨著大型商業(yè)銀行集團(tuán)化和綜合化趨勢(shì)日益明顯，如何科學(xué),、精準(zhǔn)地進(jìn)行業(yè)績(jī)分成已經(jīng)成為日常經(jīng)營(yíng)管理的痛點(diǎn),。工商銀行業(yè)績(jī)分成體系經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段：傳統(tǒng)實(shí)賬分成階段

在實(shí)賬分成模式下,，商業(yè)銀行總部向各分支機(jī)構(gòu)分批次,、分賬戶下劃各項(xiàng)收支,。分支機(jī)構(gòu)收到下劃項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的資金后再繼續(xù)向下級(jí)機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)，整個(gè)下劃流程給各級(jí)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)核算增加了較多的工作量,，操作風(fēng)險(xiǎn)較高,。主要存在服務(wù)績(jī)效考核的能力不足、網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造的理念不深等幾點(diǎn)不足,。

第二階段：管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)分成階段

為解決上述不足,，2019年，工商銀行依據(jù)業(yè)績(jī)分成原理,，創(chuàng)新研發(fā)了基于管理會(huì)計(jì)方法的業(yè)績(jī)分成系統(tǒng),，在分成方法上，針對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息缺乏管理價(jià)值內(nèi)涵的局限性,，按照“服務(wù)管理,、零和分成、成本效益,、真實(shí)合規(guī)”的原則,，工商銀行率先在業(yè)內(nèi)建立了“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬＋分成業(yè)績(jī)＝管理會(huì)計(jì)總賬”的理論與實(shí)踐體系。管理會(huì)計(jì)總賬兼具方法靈活和賦能管理的特點(diǎn),，成為全行預(yù)算管理,、績(jī)效考核和資源配置等管理手段的基礎(chǔ)和核心，真正實(shí)現(xiàn)了由記賬式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向“信息相關(guān),、決策有用”的管理會(huì)計(jì)跨越,。同時(shí)，業(yè)績(jī)分成系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了分成流程再造,，即核算流程由原“業(yè)務(wù)部門＋清算中心”合作模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門獨(dú)立完成,，提升核算質(zhì)效的同時(shí)，推動(dòng)了業(yè)績(jī)分成核算向“輕型化”“集約化”發(fā)展,。

（三）第三階段：立體化分潤(rùn)創(chuàng)新階段

從外部環(huán)境來(lái)看,，金融脫媒和疫情等宏觀形勢(shì)變化，以及客戶流動(dòng)性增大,、線上渠道替代效應(yīng)明顯等外部因素疊加,，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，第一個(gè)人金融銀行,、境內(nèi)外匯業(yè)務(wù)首選銀行,、服務(wù)國(guó)家區(qū)域發(fā)展、ＧＢＣ聯(lián)動(dòng),、城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略的推進(jìn),，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷事項(xiàng)持續(xù)增多。個(gè)人金融板塊內(nèi)涉及私人銀行,、個(gè)人客戶,、特約商戶之間的業(yè)務(wù)合作,，如通過(guò)個(gè)人商戶業(yè)務(wù)的拓展，促進(jìn)商戶存款,、普惠貸款等相關(guān)業(yè)務(wù)增長(zhǎng),；服務(wù)國(guó)家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦京津冀,、長(zhǎng)三角,、粵港澳大灣區(qū)等重點(diǎn)區(qū)域；“ＧＢＣ聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略”立足政府（Ｇ）,、企業(yè)（Ｂ）,、個(gè)人（Ｃ）三類客群；“城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”旨在構(gòu)建“城市＋鄉(xiāng)村”“對(duì)公＋個(gè)人”“實(shí)體＋數(shù)字”“線上＋線下”一體化聯(lián)動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略新布局,，都涉及業(yè)績(jī)跨機(jī)構(gòu),、跨客群、跨區(qū)域的合理劃分,。

工商銀行清晰地認(rèn)識(shí)到,，在以客戶賬戶為基礎(chǔ)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)計(jì)量模式下，業(yè)績(jī)只能歸屬開(kāi)戶網(wǎng)點(diǎn),，極其容易造成大客戶開(kāi)戶網(wǎng)點(diǎn)“躺吃”和“躺贏”,，其他協(xié)同網(wǎng)點(diǎn)“白忙”，影響了有關(guān)經(jīng)營(yíng)主體聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的主動(dòng)性和積極性,，不利于形成工商銀行集團(tuán)“利益共同體”,，提升整體作戰(zhàn)能力。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)未能從源頭記錄聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)信息,，原始分成信息的缺失，導(dǎo)致業(yè)績(jī)計(jì)量的合理性和完整性不足,。為此,，之前的業(yè)績(jī)分成體系、規(guī)則和機(jī)制有待進(jìn)一步提升,。

基于此,，工商銀行不斷解放思想，攻堅(jiān)克難,，通過(guò)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化改革,，探索構(gòu)建了覆蓋機(jī)構(gòu)間、條線間,、行司間的立體化分潤(rùn)機(jī)制,，全面激發(fā)各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)活力。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面,。（1）機(jī)構(gòu)維度,。突破“機(jī)構(gòu)壁”,，可在總行、一級(jí)分行,、二級(jí)分行,、支行到網(wǎng)點(diǎn)、母行與子公司等多個(gè)層級(jí),、縱橫雙向進(jìn)行業(yè)績(jī)分成,，滿足各機(jī)構(gòu)間、區(qū)域間,、行司間聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷利益分配的需要,。（2）部門維度。打破“部門墻”,，通過(guò)個(gè)人,、對(duì)公、資金等各部門（條線,、板塊）間的業(yè)績(jī)分成,，可將部門聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷時(shí)的利益進(jìn)行重新分配，對(duì)讓渡部門進(jìn)行收益補(bǔ)償,，加強(qiáng)了部門間的溝通和信息共享,，形成營(yíng)銷合力。（3）產(chǎn)品維度,。形成“組合拳”,，針對(duì)客戶多元化的金融服務(wù)需求，為客戶量身定制綜合化金融服務(wù)方案,，建立跨部門的產(chǎn)品組合,。對(duì)組合內(nèi)的各個(gè)產(chǎn)品收益，根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)分成,，既能準(zhǔn)確反映產(chǎn)品業(yè)績(jī),，又能提高營(yíng)銷服務(wù)效率。（4）客戶維度,。聚焦“客群鏈”,，以商業(yè)銀行資金鏈條為主線，根據(jù)上下游客戶群之間的資金流向關(guān)系,，在各類客戶群之間（如對(duì)公客戶群和個(gè)人客戶群）進(jìn)行業(yè)績(jī)分成,，真實(shí)反映客戶對(duì)商業(yè)銀行的貢獻(xiàn)。

立體化分潤(rùn)機(jī)制是工商銀行近年來(lái)在業(yè)績(jī)分成工具應(yīng)用方面的又一創(chuàng)新突破,，以建立集團(tuán)內(nèi)的長(zhǎng)效機(jī)制為基礎(chǔ),，以“誰(shuí)聯(lián)動(dòng)、誰(shuí)受益”為基本原則,，充分考慮各方的利益訴求,，準(zhǔn)確合理展現(xiàn)各方綜合價(jià)值貢獻(xiàn),，激發(fā)各經(jīng)營(yíng)主體聯(lián)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)“常聯(lián)動(dòng),、常受益”,，促進(jìn)利益相關(guān)方共同營(yíng)銷推動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化,。未來(lái),，工商銀行可在做細(xì)、做實(shí)多維度業(yè)績(jī)計(jì)量的基礎(chǔ)上,，一方面要逐步推廣員工維度業(yè)績(jī)分成,，結(jié)合員工考核激勵(lì)制度辦法，為員工考核管理夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ),，保證考核“最后一公里”切實(shí)落地,；另一方面要立足工商銀行集團(tuán)化建設(shè)，聚焦境內(nèi)外,、母子公司間等聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展,，以“走出去”的管理會(huì)計(jì)理念，升級(jí)打造境內(nèi)外一體化的業(yè)績(jī)分成體系,，以業(yè)績(jī)分成為發(fā)力點(diǎn),，將業(yè)績(jī)計(jì)量作為抓手，助力全球一體化戰(zhàn)略落地,，融入“雙循環(huán)”大局,。

四、成本管理——比亞迪：基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理

據(jù)《商業(yè)會(huì)計(jì)》2023年10期,，比亞迪戰(zhàn)略成本管理,，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）采用垂直整合模式，降低采購(gòu)成本

比亞迪采用垂直整合模式,，其新能源汽車有50%以上的零配件由自己供應(yīng),，只有較少部分的零配件來(lái)自外部供應(yīng)商。這種模式能有效地實(shí)現(xiàn)資源整合,，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是達(dá)到資源最優(yōu)配置的最有力辦法，能夠最大化地做到資源物盡其用,。

新能源汽車由電池,、電機(jī)、電控“三電系統(tǒng)”和其他零配件組成,。首先,，比亞迪已掌握“三電系統(tǒng)”的核心研發(fā)能力，當(dāng)前這部分系統(tǒng)制造成本高昂,，就中低端車型而言約為整車制造成本的38%,。其次,，比亞迪稱除了車窗玻璃、汽車輪胎外,，其他整車零配件均能自產(chǎn)自銷并擁有成熟的整車組裝技術(shù),。比亞迪也在剝離部分不重要生產(chǎn)鏈，與其他廠商競(jìng)爭(zhēng),，在垂直整合的同時(shí)也提高了子公司管理層的警惕性,，提升了員工的工作積極性。最后,，目前比亞迪的短板在于軟件的開(kāi)發(fā)與研究,，智能駕駛和自動(dòng)泊車功能較弱，在新能源汽車更新中調(diào)撥給自動(dòng)駕駛的資源也非常少,。

（二）引入自動(dòng)化生產(chǎn)線,，提升工作效率的同時(shí)降低人力成本、返工成本

比亞迪在我國(guó)五個(gè)大型汽車基地分別布局了不同車型的研發(fā)與制造,。以西安為代表的智慧新工廠,，全線采用自動(dòng)化生產(chǎn)工藝，全面提升了工作效率和產(chǎn)成品合格率,。零部件運(yùn)抵整車生產(chǎn)基地后,，經(jīng)歷四個(gè)生產(chǎn)車間便能實(shí)現(xiàn)整車下線。

第一步,，沖壓車間運(yùn)用機(jī)械手臂,，經(jīng)過(guò)400道左右的工序，將500多種零部件沖壓成型,。

第二步,，焊裝車間對(duì)分散的零部件進(jìn)行組裝，焊裝車間決定著整車安全性,，目前比亞迪焊裝車間的自動(dòng)化效率已達(dá)到95%以上,，運(yùn)用全自動(dòng)化機(jī)器人，充分實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,、信息化,，最終將500多個(gè)零部件焊裝成整車白車身。

第三步,，在涂裝車間將白車身完全浸泡入電泳設(shè)備數(shù)分鐘后,，用水性漆進(jìn)行全自動(dòng)噴漆。

最后,，進(jìn)入總裝車間,，由于柔性化生產(chǎn)較多，總裝車間是比亞迪生產(chǎn)工人較多的一個(gè)車間，涂裝好的新車經(jīng)過(guò)PBS線,、底盤線,、內(nèi)飾線、最終線,、EV線,、OK線，將一萬(wàn)多個(gè)零部件全部組裝成型,，完成最后的生產(chǎn)下線,。

可以看出，比亞迪新能源汽車大多為流水線作業(yè),，一線工人僅需從事單一重復(fù)的規(guī)律化工作,，對(duì)工人的專業(yè)技術(shù)能力要求不太高，所需的人力資源僅為初級(jí)勞動(dòng)力,，可替代性強(qiáng),，在降低人力成本的同時(shí)也避免了因人工誤差產(chǎn)生的返工成本。

（三）柔性生產(chǎn)加快周轉(zhuǎn),，降低庫(kù)存成本

目前比亞迪新能源汽車采用預(yù)定方式,，訂車之后交付的平均等待期為3.5個(gè)月，幾乎可以做到以銷定產(chǎn),、按需生產(chǎn),，以訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)與生產(chǎn)，通過(guò)不斷調(diào)整來(lái)均衡各作業(yè)之間,、各生產(chǎn)線之間,、各工廠之間的產(chǎn)量與物流速度，將“供產(chǎn)銷”緊密地結(jié)合在一起,，使產(chǎn)品能夠以最流暢的方式流通于各個(gè)環(huán)節(jié),，盡量做到不排隊(duì)、快速運(yùn)輸,，在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)保證產(chǎn)品的質(zhì)量,，并且使庫(kù)存量達(dá)到最小，甚至做到零庫(kù)存,，大量降低倉(cāng)儲(chǔ)成本,，減少非增值作業(yè)。

此外,，比亞迪還引入了美國(guó)質(zhì)量大師克勞比士的“零缺陷”思想,，要求員工在生產(chǎn)時(shí)就做到認(rèn)真仔細(xì)，強(qiáng)調(diào)事前控制和事中控制而弱化事后控制,，不依靠事后來(lái)糾正錯(cuò)誤,，制定嚴(yán)格的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，建立質(zhì)量成本分析模型,，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)減少因事后檢測(cè)或返工而造成的庫(kù)存成本的浪費(fèi),。

（四）線上線下并行，控制銷售成本

比亞迪大多數(shù)門店采用了經(jīng)銷商加盟的方式,，發(fā)展之初以二三線城市為目標(biāo)市場(chǎng),，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略擴(kuò)張到一線城市?！暗旰?zhàn)術(shù)”使其門店迅速覆蓋全國(guó),，2005—2012年的7年間，比亞迪門店迅速擴(kuò)張到1200家,。然而這種迅速擴(kuò)張也給比亞迪帶來(lái)了諸多隱患,。由于加盟經(jīng)銷的準(zhǔn)入門檻較低，過(guò)于飽和的經(jīng)銷商之間只能通過(guò)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)取消費(fèi)者,，而比亞迪又未履行對(duì)經(jīng)銷商承諾的高額返利,，微薄利潤(rùn)和大量庫(kù)存導(dǎo)致經(jīng)銷商在2010年紛紛退網(wǎng)。為防范二次銷售造成的價(jià)差,，比亞迪于2012年借助天貓搭建汽車電商平臺(tái)“比亞迪e購(gòu)”,，并開(kāi)設(shè)部分由比亞迪直接管理的直營(yíng)店，通過(guò)線上直銷,、門店提貨和直營(yíng)店,、4s店直接銷售等多種組合銷售形式，實(shí)現(xiàn)了比亞迪新能源汽車的售價(jià)透明化,，化解了消費(fèi)者與經(jīng)銷商之間的信用危機(jī),，支持消費(fèi)者從官網(wǎng)實(shí)時(shí)查詢官方認(rèn)證經(jīng)銷商，減少經(jīng)銷商之間的不健康競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,，在提升消費(fèi)品質(zhì)的同時(shí),，也使比亞迪能夠更加透明地把控銷售成本，了解經(jīng)銷商的銷售動(dòng)態(tài),。

五,、司庫(kù)管理——中國(guó)有色化繁為簡(jiǎn)、知行合一的集團(tuán)司庫(kù)管理體系

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2023年01期,，為加強(qiáng)對(duì)境內(nèi)外企業(yè)資金實(shí)現(xiàn)“可視,、可控、可調(diào),、可用”的全息管理,，切實(shí)解決境內(nèi)與境外存貸雙高、供需錯(cuò)配,、結(jié)構(gòu)失衡等突出矛盾,，中國(guó)有色集團(tuán)積極探索“站在未來(lái)看現(xiàn)在、從解構(gòu)到重構(gòu)、變換賽道再出發(fā)”的新思路,，開(kāi)啟了資金管理新實(shí)踐,，并總結(jié)了世界一流企業(yè)司庫(kù)體系建設(shè)的“三大支柱”。

（一）科學(xué)的總體規(guī)劃,。頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃是決定集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素,。隨著國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)2022年1號(hào)文件《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》，集團(tuán)果斷決策,，將司庫(kù)體系建設(shè)提升為“一號(hào)工程”,，董事長(zhǎng)高度重視，親自部署,、親自推動(dòng),。集團(tuán)成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的司庫(kù)體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,，制定了司庫(kù)體系建設(shè)總體規(guī)劃,，確立了重塑集團(tuán)全球資金管理體系、構(gòu)建更安全更高效資金管理模式的根本目標(biāo),，明確了司庫(kù)體系建設(shè)的核心任務(wù),，確定了境內(nèi)外資金管理“一個(gè)中心（司庫(kù)管理中心）、兩個(gè)平臺(tái)（境內(nèi)財(cái)務(wù)公司,、香港財(cái)資公司）”的體系架構(gòu),。

（二）安全可靠的信息系統(tǒng)。司庫(kù)管理體系規(guī)劃目標(biāo)的最終落地實(shí)施,，必須依托于安全可靠,、集成高效、智能穩(wěn)定的信息系統(tǒng)底座大盤,，為重構(gòu)司庫(kù)管理體系提供重要支撐,。為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)“一張網(wǎng)、一個(gè)庫(kù),、一個(gè)池,、一本賬、一朵云”,，集團(tuán)在司庫(kù)體系建設(shè)中借鑒華為“五不兩可”安全作戰(zhàn)地圖開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)安全和數(shù)據(jù)保護(hù)工作,；與中國(guó)領(lǐng)先的大型商業(yè)銀行簽署《司庫(kù)體系建設(shè)合作協(xié)議》，開(kāi)創(chuàng)“聯(lián)合建設(shè),、定制開(kāi)發(fā),、獨(dú)立部署、自主管理”的央企司庫(kù)信息系統(tǒng)建設(shè)模式,，進(jìn)一步提升司庫(kù)信息系統(tǒng)總體集成功能和安全可靠等級(jí),。

（三）協(xié)同的運(yùn)營(yíng)管理,。基于“大資金,、大財(cái)務(wù),，大企業(yè)、大集團(tuán)”的發(fā)展邏輯和管理演進(jìn)方向,，司庫(kù)體系建設(shè)需要聚焦資金管理這個(gè)本質(zhì)因素，圍繞實(shí)現(xiàn)資金管理“帕累托最優(yōu)”的方向,，對(duì)集團(tuán)化資金資源重新配置和管理機(jī)制深度調(diào)整,，重構(gòu)組織架構(gòu)、破立權(quán)責(zé)格局,、再造管理流程是必不可少的改革舉措,。集團(tuán)在司庫(kù)體系建設(shè)中高度重視科學(xué)統(tǒng)籌各方面各要素，平衡破與立的關(guān)系,，既做到高起點(diǎn)邁步,，又避免重復(fù)建設(shè)和管理震蕩，全面提升司庫(kù)體系建設(shè)效率,。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會(huì)計(jì)研究院協(xié)助供稿）