一,、管理會計(jì)報告——海爾集團(tuán)：共贏增值表助推管理會計(jì)報告框架變革,，驅(qū)動組織生態(tài)共贏

據(jù)《管理會計(jì)研究》2021年06期，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下,，海爾基于人單合一管理模式創(chuàng)新出第四張表,，即“共贏增值表”。這是在傳統(tǒng)三張財報（資產(chǎn)負(fù)債率、利潤表和現(xiàn)金流量表）的基礎(chǔ)上，為物聯(lián)網(wǎng)時代管理會計(jì)量身定制的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的一張報表,，是對海爾現(xiàn)行戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和商業(yè)模式的一致性呼應(yīng),。

共贏增值表包含六大要素，即用戶資源,、資源方,、生態(tài)平臺價值總量、收入,、成本和邊際收益,。其目的是以用戶為中心，動態(tài)監(jiān)測,、評估和驅(qū)動價值創(chuàng)造的整個過程,，準(zhǔn)確地衡量生態(tài)平臺的價值增值，并展示價值增值如何在用戶,、鏈群,、資源方和海爾等攸關(guān)方所構(gòu)成的生態(tài)平臺之間進(jìn)行分配共享,，構(gòu)建出以用戶為中心的生態(tài)系統(tǒng)。

鏈群合約是共贏增值表的管理基礎(chǔ),。鏈群合約實(shí)質(zhì)上是一種契約,，通過去中心化、多方對賭契約的簽訂約定不同利益主體的生態(tài)鏈小微群及利益攸關(guān)方的權(quán)責(zé)關(guān)系,，其核心體現(xiàn)的是“增值分享”,。它解決了“目標(biāo)統(tǒng)一性”與“員工自主性”合一的管理難題。沒有統(tǒng)一的目標(biāo),，員工的自主性就沒有了方向,；有統(tǒng)一的目標(biāo)但員工沒有自主性，則缺乏創(chuàng)新的動力,。目標(biāo)統(tǒng)一性與員工自主性的合一就可以實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)迭代,，鏈群就創(chuàng)造了增值，從而獲取分享,。

基于事先明確高分享高增值的目標(biāo),，每個鏈群節(jié)點(diǎn)攜預(yù)案搶“高單”，通過鏈群事前制定的對賭契約機(jī)制,，各個節(jié)點(diǎn)基于鏈群的整體目標(biāo)及各自節(jié)點(diǎn)的“單”來搶入鏈群,，并對賭可量化的目標(biāo)、承接人和達(dá)成的時間,。事中鏈群合約信息化系統(tǒng)會將月度目標(biāo)細(xì)化到天,，根據(jù)實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況實(shí)時計(jì)算與顯示。事后目標(biāo)達(dá)成,，系統(tǒng)會自動觸發(fā)激勵到每一個節(jié)點(diǎn)的每一名員工,，使得鏈群每個節(jié)點(diǎn)都有機(jī)地聯(lián)系在一起，共同對鏈群的總增值,、投入產(chǎn)出,、盈利負(fù)責(zé)，而不是單純關(guān)注所在節(jié)點(diǎn)的考核目標(biāo),。

這就標(biāo)志著共贏增值表的形成邏輯是從企業(yè)價值驅(qū)動因素（用戶,、資源）延伸到創(chuàng)值效果（平臺價值、收入,、成本,、邊際收益）。通過不斷和用戶交互,，將用戶的個性化需求通過鏈群合約轉(zhuǎn)化成鏈群及每一個人的目標(biāo),。

以海爾生物“血液網(wǎng)”為例，海爾生物通過自主創(chuàng)新,，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)打破國外壟斷,，低溫技術(shù)與物聯(lián)網(wǎng)深度融合,，孵化疫苗網(wǎng)、血液網(wǎng),、樣本網(wǎng),、云眼網(wǎng)等場景方案，打造物聯(lián)網(wǎng)生物安全科技生態(tài)品牌,?！把壕W(wǎng)”聚焦用戶不同場景下的用血需求，解決用戶用血供需,、安全,、及時性等需求，不斷探索迭代,。驅(qū)動商業(yè)模式從傳統(tǒng)的銷售電器到以低溫存儲網(wǎng)器為基礎(chǔ),，打造血聯(lián)網(wǎng)場景解決方案轉(zhuǎn)型。

圍繞醫(yī)院采血難,、用血浪費(fèi)等痛點(diǎn),，在用戶需求的驅(qū)動下一步一步構(gòu)建成場景，形成了場景化的解決方案,。顛覆了傳統(tǒng)單向存儲的血液冰箱,，創(chuàng)造性重組具備物聯(lián)網(wǎng)屬性的智慧血液冷藏箱網(wǎng)器，并鏈接采血,、送血,、臨床用血等場景，創(chuàng)造由集中式單向?qū)嵨锪鬓D(zhuǎn)的供血模式到分布式雙向數(shù)據(jù)共享的用血模式的最佳用戶體驗(yàn),。實(shí)現(xiàn)從“血管”到“血管”全流程血液信息的可監(jiān)控和可追溯,，做到急救零等待、用血零浪費(fèi),、信息零距離,。去中心化，實(shí)現(xiàn)院外急救場景和院內(nèi)手術(shù),、ICU,、病房場景分布式用血，將以前的手術(shù)室,、急診室等非“用戶”轉(zhuǎn)化為用戶，鏈群實(shí)現(xiàn)了價值鏈的延展與提升,。網(wǎng)器收入培速增長,。同時，延伸到跨區(qū)域調(diào)配和針對性采血生態(tài),，“網(wǎng)器”成為生態(tài)中的一個部件,，借助無線射頻,、智慧芯片等技術(shù)，每一袋血液都有自己的“標(biāo)簽”,。這里有它的所有身份信息,，包括血液、溫度,、位置等,，通過掃碼加入“智慧血液網(wǎng)”。最終實(shí)現(xiàn)城市血液資源大數(shù)據(jù)共享,，跨院區(qū)調(diào)配用血,。生態(tài)價值體現(xiàn)在共贏增值表上，除冷藏箱網(wǎng)器收入之外,，還有物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)運(yùn)箱收入,，軟件銷售及運(yùn)維等生態(tài)收入。

除產(chǎn)品溢價外,，還有體驗(yàn)溢價,，即用戶對整個場景生態(tài)的體驗(yàn)溢價，聯(lián)物網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)器和場景的融合,，創(chuàng)集中式供血到分布式用血的最佳用戶體驗(yàn),。在此過程中，既滿足了用戶的需求,，又為攸關(guān)方創(chuàng)造了價值增值,。對患者來說，血液網(wǎng)保障了患者手術(shù)用血安全及時性,，同時減少了術(shù)中不合理用血,，降低了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)與輸血相關(guān)的不良反應(yīng)。對醫(yī)院來說,，血液可院區(qū)間調(diào)配,、可回收，血液報廢率降低到接近0,，做到血液資源零浪費(fèi),。對血站來說，最大限度節(jié)約血液資源,，緩解供血壓力,，并可根據(jù)醫(yī)院臨床用血需求，針對性采血,，提高采供血管理水平,。對政府來說，搭建了城市用血管理體系，提升了“城市物聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字化”信息管理水平,。對生態(tài)攸關(guān)方說,，為各方創(chuàng)造出超越價值的用戶體驗(yàn)增值，從臨床用血主動管理到精準(zhǔn)用血應(yīng)用延伸,，并實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院到健康人群的產(chǎn)業(yè)升級,，最終鏈接全民大健康產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)超值,。

海爾的共贏增值表彰顯了管理會計(jì)報告框架的創(chuàng)新升級,，引領(lǐng)了企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新實(shí)踐。共贏增值表并非是對傳統(tǒng)報表的替代,，而是對在傳統(tǒng)報表上缺失,、對經(jīng)營管理有重要提示作用項(xiàng)目的補(bǔ)充。在設(shè)計(jì)邏輯上體現(xiàn)了三點(diǎn)創(chuàng)新：一是在理論上,，區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計(jì)報告模式,，是物聯(lián)網(wǎng)時代管理會計(jì)報告的新范式，推進(jìn)了管理會計(jì)報告理論框架的升級,；二是在應(yīng)用上,，深度業(yè)財融合，通過以用戶為中心,，從用戶需求出發(fā),，構(gòu)建不同場景，通過體驗(yàn)迭代吸引終身用戶,，重視業(yè)務(wù)全過程,，而非只關(guān)注財務(wù)結(jié)果；三是在目標(biāo)驅(qū)動上,，使得從股東價值最大化到各利益攸關(guān)方的合作共贏,，為每個資源方賦能；強(qiáng)調(diào)發(fā)揮不同主體價值創(chuàng)造潛能,，通過促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)下資源優(yōu)化配置,，以增值為前提的利益攸關(guān)方合作機(jī)制激發(fā)、凝聚利益攸關(guān)方創(chuàng)造價值的潛能與合力,。

共贏增值表不僅適用于海爾,，而且對其他企業(yè)具有普適性，是物聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)可以推廣的管理會計(jì)工具,。

　二,、績效管理——MM公司兼具穩(wěn)定性和靈活性的戰(zhàn)略績效評價體系

據(jù)《管理會計(jì)研究》2021年04期，戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)是落實(shí)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的重要管理工具,，當(dāng)組織面臨多種競爭性需求時,，通常會采用多種績效評價標(biāo)準(zhǔn)。MM公司也是如此,。

MM是一家跨國企業(yè),，主要從事金屬和礦產(chǎn)的勘探、開采,、冶煉,、加工和貿(mào)易，長期以來都是中國金屬和礦產(chǎn)的主要進(jìn)出口渠道,。M公司的戰(zhàn)略績效評價標(biāo)準(zhǔn)反映了國有企業(yè)必須滿足政府,、市場的不同需求，該公司在全部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效評價中都采用了財務(wù)收益,、運(yùn)營效率,、戰(zhàn)略項(xiàng)目、制約因素,、組織愿景五個維度,。與此同時，隨著外部環(huán)境變化和公司的戰(zhàn)略地位提升,，MM公司管理者需要在戰(zhàn)略績效評價中關(guān)注不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的差異性,，并在實(shí)際的考核實(shí)踐中通過以下兩種策略保證考核的穩(wěn)定性和靈活性：①綜合運(yùn)用客觀指標(biāo)和主觀指標(biāo)；②在績效考核中采用相同的五個維度,，但對不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元考核時的五個維度賦予不同的權(quán)重,。

MM公司具體采用的客觀指標(biāo)包括財務(wù)收益、運(yùn)營效率和制約因素這三個維度,，用以衡量考核對象的實(shí)際績效,，并定期分析與目標(biāo)績效之間的差異。這些客觀指標(biāo)相對而言是不受觀察者影響的,，為管理層有效控制提供了重要參考,。

采取的主觀指標(biāo)有兩個維度——戰(zhàn)略項(xiàng)目和組織愿景則采取了主觀指標(biāo)。其中,，戰(zhàn)略項(xiàng)目考慮到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在特定時期可能面臨的特殊環(huán)境,。例如，在全球金融危機(jī)爆發(fā)前的“黃金時期”,，該維度通?？剂亢诵膽?zhàn)略業(yè)務(wù)單元的并購進(jìn)展。隨著外部環(huán)境的改變,，戰(zhàn)略項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)椴①徺Y產(chǎn)的運(yùn)營質(zhì)量,。對戰(zhàn)略項(xiàng)目的考核管理促進(jìn)了MM公司總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的互動。組織愿景則代表了一個公司的核心價值觀,。這些方面比較難以通過客觀指標(biāo)考核公司組織愿景踐行的程度,，所以組織愿景維度的績效考核主要是主觀指標(biāo)。這些指標(biāo)的設(shè)定與具體考核對引導(dǎo)管理者和員工的行為起到了積極的“推”力。與此不同的是,，制約因素維度的考核主要采用的是客觀指標(biāo),，用以約束各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，使其具有合法性,，借以管理控制整個MM公司的法律風(fēng)險,，避免聲譽(yù)受損。

MM公司針對戰(zhàn)略績效評價五個維度的考核指標(biāo)在不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)置了不同的權(quán)重,。具體而言,，MM公司在核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和非核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元陣營之間，圍繞財務(wù)收益和運(yùn)營效率維度指標(biāo)設(shè)置了不同的權(quán)重,。對于核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元來說,，考核體系既強(qiáng)調(diào)財務(wù)收益又強(qiáng)調(diào)運(yùn)營效率，總部借此可以更直接地掌控其業(yè)務(wù)運(yùn)作,，因此財務(wù)收益和運(yùn)營效率兩個維度指標(biāo)在核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的考核中合計(jì)權(quán)重高達(dá)70%及以上,。

相比之下，非核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元更加面向市場,，因此考核體系賦予財務(wù)收益指標(biāo)更高權(quán)重,，但給運(yùn)營效率指標(biāo)較低的權(quán)重，以使這些業(yè)務(wù)單元的高級管理人員獲得更大的自主權(quán),。MM公司之所以運(yùn)用這一策略,，主要是因?yàn)樗袘?zhàn)略業(yè)務(wù)單元“一刀切”地采用完全統(tǒng)一的績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置，用以調(diào)和外部力量要求上的沖突,。

此外,，MM公司戰(zhàn)略績效評價中五個維度的指標(biāo)權(quán)重會隨著時間推移不斷調(diào)整，用以平衡競爭性需求和適應(yīng)外部環(huán)境的變化,。以一個核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為例,，在全球金融危機(jī)之前它是集團(tuán)主要的利潤和價值貢獻(xiàn)者，其財務(wù)收益和運(yùn)營效率方面的指標(biāo)權(quán)重高達(dá)70％,。金融危機(jī)爆發(fā)后,，核心業(yè)務(wù)陷入衰退，該業(yè)務(wù)單元的利潤大幅下降,，MM公司只能依靠非核心業(yè)務(wù)來滿足財務(wù)收益,。為此，該業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)轉(zhuǎn)向優(yōu)化管理體系和提高內(nèi)部控制,，以等待市場回暖,。MM公司在考核體系中將該業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略項(xiàng)目維度上的指標(biāo)權(quán)重顯著提升，借以擺脫短期困境,，避免戰(zhàn)略績效考核忽視環(huán)境的影響,。

三,、成本管理——大智移云背景下濰柴集團(tuán)成本管理的創(chuàng)新舉措

據(jù)《中國管理會計(jì)》2021年03期，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,，以大數(shù)據(jù),、云計(jì)算、人工智能等為代表的新一代技術(shù)的不斷創(chuàng)新,，濰柴集團(tuán)傳統(tǒng)的以人工核算為主要方式的核算型成本管理已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求,，急需轉(zhuǎn)變成本核算方式與成本管理模式，為企業(yè)提供更好的決策支持,。大智移云背景下，濰柴集團(tuán)成本管理創(chuàng)新體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）成本核算標(biāo)準(zhǔn)化

濰柴集團(tuán)在進(jìn)行成本管理模式變革時,，首要工作就是在集團(tuán)內(nèi)制定一套規(guī)范統(tǒng)一的會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系,，包括標(biāo)準(zhǔn)化的會計(jì)科目、核算手冊,、核算流程與指標(biāo)庫等,。會計(jì)核算體系標(biāo)準(zhǔn)化是成本管理模式升級的基礎(chǔ)，是成本控制,、成本預(yù)測以及績效管理的前提,。統(tǒng)一的成本核算標(biāo)準(zhǔn)能夠保證集團(tuán)內(nèi)各種成本的核算口徑、歸集方法與計(jì)量方式一致,，能夠保證集團(tuán)整體數(shù)據(jù)的分析計(jì)算建立在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)之上,。

會計(jì)核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化不僅提高了數(shù)據(jù)的質(zhì)量與處理效率，而且促進(jìn)了成本的規(guī)范化管理,。數(shù)據(jù)質(zhì)量與處理效率的提升主要體現(xiàn)為：財務(wù)審批以及核算流程暢通,，沒有阻塞點(diǎn)，節(jié)省了單據(jù)傳遞的時間,；財務(wù)報銷流程可視化,，不符合標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)無法提交，縮短了報銷時間,；銀企直接付款,、憑證一鍵生成，每一步的操作時間都可計(jì)量,；財務(wù)信息系統(tǒng)替代了傳統(tǒng)的手工核算,，節(jié)省了人力物力的同時，也提升了效率,。

（二）實(shí)現(xiàn)成本閉環(huán)管理

按照成本管理的時間順序,，可將成本管理劃分為成本預(yù)算、成本核算,、成本控制,、成本分析和績效評價五個階段,。濰柴集團(tuán)成本的預(yù)算、核算,、控制和分析系統(tǒng)實(shí)施效果良好,，且成本預(yù)算階段已實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)就是要明確集團(tuán)長遠(yuǎn)規(guī)劃,，制定戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃,，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)，明確各經(jīng)營主體預(yù)算目標(biāo),；預(yù)算編制是要分解總體目標(biāo),，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況編制全面預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行分析即以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向,，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營,，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況與滾動預(yù)算都要注重數(shù)據(jù)的有效性，并將預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,，分析兩者存在差異的原因,；預(yù)算調(diào)整時要將預(yù)算與實(shí)際相結(jié)合，按季度定期滾動,；預(yù)算考核要以預(yù)算為考核依據(jù),，結(jié)合實(shí)際分析原因。

（三）成本管理信息化體系

不斷完善會計(jì)核算體系標(biāo)準(zhǔn)化之后,，濰柴集團(tuán)開始進(jìn)入信息化建設(shè)階段,。濰柴集團(tuán)最早于2004年就開始了財務(wù)信息化的建設(shè)，引入了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),，早期的信息化主要是以需求為導(dǎo)向的,，即只針對具有信息化需求的部門或業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化的建設(shè)、升級與改進(jìn),。雖然早期階段信息化的建設(shè)是零散的,、缺乏系統(tǒng)管理的，但此階段為后期全面信息化的建設(shè)奠定了良好的基礎(chǔ),。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,、生產(chǎn)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，濰柴集團(tuán)又陸續(xù)引進(jìn)成本管理,、全面預(yù)算管理,、財務(wù)共享和商務(wù)智能等系統(tǒng)，使其成本管理體系更加完善,。

四,、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本——國家電網(wǎng)構(gòu)建生產(chǎn)運(yùn)營作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的五步法

據(jù)《財務(wù)與會計(jì)》2021年23期，國家電網(wǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本以電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動規(guī)律,、規(guī)程,、規(guī)定為依據(jù),，逐步逐層分解，進(jìn)而確定單項(xiàng)資產(chǎn)所涉及的作業(yè)類型,、數(shù)量,，然后根據(jù)測算的單項(xiàng)作業(yè)成本定額，反向匯聚形成單項(xiàng)資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本,，主要方法為“選,、測、匯,、比,、引”五步法。

（一）“選”典型

從電網(wǎng)典型資產(chǎn)入手搭建標(biāo)準(zhǔn)成本體系,，貫通“典型資產(chǎn)——典型設(shè)備——典型項(xiàng)目——典型作業(yè)”鏈路,，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、事半功倍,。

1.典型資產(chǎn)。根據(jù)電壓等級,、資產(chǎn)性質(zhì)等屬性進(jìn)行劃分,。以輸變電資產(chǎn)為例，國家電網(wǎng)選取了31類典型資產(chǎn),，110kVGIS變電站就是其中的一類,。

2.典型設(shè)備。明確典型資產(chǎn)所含設(shè)備的種類,、型號和數(shù)量,，并選取實(shí)際業(yè)務(wù)場景中使用最廣泛的案例作為典型。例如：目前公司系統(tǒng)110kVGIS戶內(nèi)變電站配置2臺主變壓器的配置占比較高,，因此選取2臺主變,、室內(nèi)布置GIS設(shè)備的變電站樣本作為典型設(shè)備。

3.典型項(xiàng)目,。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程,，明確針對典型設(shè)備開展的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，例如：110kVGIS主變壓器包括3類典型檢修項(xiàng)目,，即綜合檢修,、分項(xiàng)檢修、電氣試驗(yàn),。

4.典型作業(yè),。在項(xiàng)目基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分作業(yè)，例如：上述分項(xiàng)檢修項(xiàng)目的變壓器檢修中可再細(xì)分為變壓器干燥,、加放油,、繞組檢修,、鐵芯檢修、吊罩檢修等30項(xiàng)明細(xì)作業(yè),。至此,，國家電網(wǎng)將電網(wǎng)企業(yè)最主要的輸變電資產(chǎn)逐層拆解，從一個變電站/一段輸電線路拆解至所屬的設(shè)備/材料和底層檢修作業(yè),，構(gòu)建起單一輸變電資產(chǎn)可展開至設(shè)備的運(yùn)維檢修業(yè)務(wù)作業(yè)庫,。

（二）“測”作業(yè)

針對選取的典型，以生產(chǎn)工藝,、技術(shù)規(guī)程為基礎(chǔ),，根據(jù)人工、材料,、機(jī)械臺班的消耗量和市場價格水平,，測算各項(xiàng)明細(xì)作業(yè)成本定額。根據(jù)技術(shù)測定法和科學(xué)計(jì)算法計(jì)量,，具體方法如下：

人工費(fèi)=Σ(各類型人工單價×相應(yīng)的工日),；材料費(fèi)=Σ(各類型材料單價×相應(yīng)消耗量)；機(jī)械臺班費(fèi)=Σ(各類型機(jī)械臺班單價×相應(yīng)臺班消耗量),；單項(xiàng)檢修作業(yè)費(fèi)用=人工費(fèi)+材料費(fèi)+機(jī)械臺班費(fèi),。

例如：110kV變壓器繞組檢修作業(yè)主要是檢查相間隔板、圍屏,、油道,、墊塊等設(shè)備及檢測絕緣狀態(tài)。通過測算單次作業(yè)消耗的人工費(fèi),、材料費(fèi),、機(jī)械臺班費(fèi)和作業(yè)頻次，測定本項(xiàng)作業(yè)的平均年成本,。

（三）“匯”資產(chǎn)

在作業(yè)定額的基礎(chǔ)上,，根據(jù)每年頻次、業(yè)務(wù)外包情況,，匯總計(jì)算每項(xiàng)作業(yè)的年度成本定額,，再根據(jù)“四個典型”的鏈路，匯總典型資產(chǎn)的年度成本定額,，測算單位典型資產(chǎn)的成本標(biāo)準(zhǔn),。最終得到單個變電站開展典型檢修作業(yè)的成本標(biāo)準(zhǔn)（萬元/站·年）。即：典型資產(chǎn)年度運(yùn)維檢修費(fèi)用=Σ(各類檢修項(xiàng)目年度單價×頻次),。

（四）“比”差異

對比分析典型與非典型以及地域,、地形等客觀差異，通過設(shè)置調(diào)整系數(shù)等方式,，對成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化平衡,，增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本的通用性和適用性,。例如：在測算110kVGIS變電站成本標(biāo)準(zhǔn)時，將典型資產(chǎn)（2臺主變壓器）系數(shù)設(shè)為1,，對含有1臺,、3臺、4臺主變壓器的變電站分別測算折算系數(shù),；輸電方面,，根據(jù)國家能源局規(guī)范，將地形分為平地,、丘陵,、山地三檔，以平地為典型,，測定丘陵,、山地的調(diào)整系數(shù)。

（五）“引”參數(shù)

在成本標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,，引用基層好填報,、總部好審核的業(yè)務(wù)量參數(shù)，計(jì)算形成標(biāo)準(zhǔn)成本規(guī)模（單位資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本×業(yè)務(wù)量）,。例如：各省公司上報各個電壓等級各類型變電站的數(shù)量和主變臺數(shù),、在各類地形上的架空輸電線路長度，乘以相應(yīng)的調(diào)整系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)成本,，最終測得這兩類資產(chǎn)的年度檢修成本規(guī)模。

五,、預(yù)算管理——A公司基于變動成本法的全面預(yù)算管理優(yōu)化實(shí)踐

據(jù)《財務(wù)管理研究》2021年08期,，A公司主要從事高端電子與電氣設(shè)備制造，應(yīng)用全面預(yù)算管理制度已持續(xù)一段時間,。但從近年來運(yùn)行情況來看,，該體系依然呈現(xiàn)諸多問題。如全面預(yù)算管理松弛,、全面預(yù)算考評激勵機(jī)制不到位等,，在此背景下，A公司開始基于變動成本法對公司全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化,。具體路徑如下：

（一）確立總戰(zhàn)略目標(biāo),，分區(qū)域制定預(yù)算方案

現(xiàn)階段，預(yù)算管理暴露出的首要問題是無相應(yīng)的預(yù)算管理戰(zhàn)略作為支撐,，在融合變動成本法和全面預(yù)算管理體系兩種方式的過程中,，最有效的方式就是將公司戰(zhàn)略從決策層向下分解，通過逐級拆解的方式,，使各級責(zé)任單位最終明確自身預(yù)算目標(biāo),。

首先,，需要定期召開預(yù)算委員會會議，基于5年發(fā)展規(guī)劃,，及時復(fù)盤前一年度企業(yè)經(jīng)營實(shí)際情況,，對下年度經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢加以分析，并結(jié)合企業(yè)自身情況形成年度發(fā)展目標(biāo),。

其次,，拆解企業(yè)5年發(fā)展規(guī)劃，編制年度戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略在涵蓋年度業(yè)績目標(biāo)等內(nèi)容的基礎(chǔ)上,，還要涉及人力資源發(fā)展、公司經(jīng)營策略,、品牌形象建設(shè),，以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃等。年度戰(zhàn)略的形成會指導(dǎo)其他基本發(fā)展策略的編制,。

最后,，就A公司而言，執(zhí)行預(yù)算的過程中,，其責(zé)任主體為其下屬子公司與各個大區(qū),，需要強(qiáng)化執(zhí)行預(yù)算方案，一旦公司總部將專業(yè)預(yù)算方案和年度總體戰(zhàn)略下發(fā)至各子公司與大區(qū),，后者應(yīng)結(jié)合其具體規(guī)劃要求和當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況,，及時編制本單位年度預(yù)算方案，其中子公司與大區(qū)主要以生產(chǎn)運(yùn)行預(yù)案與經(jīng)營預(yù)算為主,。

（二）制定基于變動成本法的核心預(yù)算戰(zhàn)略

結(jié)合電子制造行業(yè)競爭的實(shí)際特征,，大部分企業(yè)在確定首要戰(zhàn)略目標(biāo)時往往選取了成本領(lǐng)先這一目標(biāo)，然而,，在以往財務(wù)核算體系下,，A公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的整體路徑存在模糊的情況，執(zhí)行存在巨大難度,。因此,，圍繞這一突出性問題，構(gòu)建基于變動成本法的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,，將會促進(jìn)戰(zhàn)略有效性的提升,。A公司從以下角度入手，利用變動成本的優(yōu)勢與特征,，對企業(yè)預(yù)算編制與研究加以指引：首先,，優(yōu)化A公司預(yù)算成本表，對固定成本與變動成本獨(dú)立核算，同時,，在處理無變動成本的項(xiàng)目時,，將其視作固定成本進(jìn)行核算，包括管理費(fèi)用,、折舊費(fèi)用及職工薪酬,；其次，將變動成本費(fèi)用拆解至所有部門或單位,，將公司業(yè)務(wù)細(xì)分為不可控和可控板塊,，將固定費(fèi)用細(xì)分為部門級費(fèi)用與公司級費(fèi)用兩個維度，利用這種方式達(dá)到改善公司預(yù)算的目的,。

（三）建立基于戰(zhàn)略的預(yù)算調(diào)整制度

就市場戰(zhàn)略與管控而言,，A公司預(yù)算調(diào)整實(shí)施程序明顯缺位，根本原因在于預(yù)算調(diào)整被認(rèn)定為屬于經(jīng)營業(yè)績考核的權(quán)衡項(xiàng)目,，將其從執(zhí)行時期變成了考核時期,，預(yù)算執(zhí)行糾正的價值未得到發(fā)揮。因此,，需要對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行界定,，即將戰(zhàn)略目標(biāo)修正為實(shí)時的預(yù)算調(diào)整。也就是說,，如果公司經(jīng)營戰(zhàn)略在之前的執(zhí)行環(huán)節(jié)產(chǎn)生波動,，此時申請預(yù)算調(diào)整，可使預(yù)算的及時性與可執(zhí)行性得以維持,，便于執(zhí)行人基于調(diào)整后的預(yù)算實(shí)施具體工作,。

（四）預(yù)算考核評價優(yōu)化策略

A公司的所有大區(qū)被界定為利潤責(zé)任主體，因此將利潤總額置于考核第一位無可厚非,。為了進(jìn)一步提高預(yù)算管理質(zhì)量,，A公司從如下三個方面入手，來嘗試引入更有效的預(yù)算考核評價機(jī)制：

第一,，完善激勵體系。對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)加以量化,，同時引入部分定性指標(biāo)考核預(yù)算執(zhí)行單位,，對部分人員或單位的業(yè)績予以認(rèn)可，提升其工作成就感,。

第二,，優(yōu)化業(yè)績評價。對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐層拆解,，讓員工對預(yù)算目標(biāo)更加清晰,，對比分析其真實(shí)工作績效和預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而明確責(zé)任歸屬。同時,，還應(yīng)將考核與獎懲制度相聯(lián)系,，這對構(gòu)建更科學(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)具有積極意義。

第三,，提高管理質(zhì)量,。分析與考核預(yù)算主體完成預(yù)算的真實(shí)情況，利用這種方式驗(yàn)證其預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)與合理,，為調(diào)整下期標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算目標(biāo)奠定基礎(chǔ),，進(jìn)而建立更優(yōu)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計(jì)研究院協(xié)助供稿）