一、管理會計信息化——嵌入?yún)^(qū)塊鏈的跨組織管理會計創(chuàng)新

據(jù)《管理會計研究》2019年04期，隨著經(jīng)濟全球化進程的加劇和新興技術(shù)的快速發(fā)展，跨組織管理會計關(guān)注的對象從企業(yè)內(nèi)部活動轉(zhuǎn)向企業(yè)間活動，服務(wù)于跨組織整體的價值創(chuàng)造和競爭力塑造,。區(qū)塊鏈作為一種具有普適性的底層技術(shù)框架嵌入跨組織管理會計，正依托龐大的分布式信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮巨大的潛力。

案例一：2017年12月,，中化集團能源互聯(lián)網(wǎng)小組應(yīng)用基于數(shù)字提單和智能合約兩大支撐、以透明高效和安全穩(wěn)定為特點的區(qū)塊鏈技術(shù),，完成從中東到中國的原油進口業(yè)務(wù),。這筆中國首單區(qū)塊鏈原油進口交易，成功實現(xiàn)了交易執(zhí)行效率的大幅提升與交易融資成本的有效節(jié)約,。2018年3月,，中化集團旗下中化能源科技有限公司繼而應(yīng)用區(qū)塊鏈技術(shù)完成從中國泉州到新加坡的汽油出口業(yè)務(wù)。這筆全球首單有政府部門參與的區(qū)塊鏈項目,，不僅突破了石油貿(mào)易區(qū)塊鏈的場景落地,，而且是全球首例在區(qū)塊鏈中涵蓋了大宗商品交易過程中多方參與主體的應(yīng)用，參與主體包括中化集團下屬子公司,、中國檢驗認(rèn)證集團,、海關(guān)、銀行,、船東及貨代公司等,。中化集團先后兩次基于區(qū)塊鏈技術(shù)開展原油進口業(yè)務(wù)和進行成品油出口交易，標(biāo)志著中化集團在區(qū)塊鏈技術(shù)領(lǐng)域的深度應(yīng)用,，以及在能源化工進出口貿(mào)易領(lǐng)域嵌入?yún)^(qū)塊鏈的成功檢驗,。

案例二：四川長虹基于區(qū)塊鏈的跨平臺互聯(lián)方案。2012年,，長虹提出擁抱互聯(lián)網(wǎng)的智能化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,，下屬子公司四川虹微技術(shù)有限公司提出“基于區(qū)塊鏈的物聯(lián)網(wǎng)跨平臺互聯(lián)服務(wù)”方案。總的來說,，該方案共涉及五個類型智能合約的組合使用,，包括物聯(lián)網(wǎng)護照合約、激勵規(guī)則合約,、信任規(guī)則合約,、平臺互聯(lián)合約和用戶場景合約。該方案在以區(qū)塊鏈為底層技術(shù)支撐的物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，構(gòu)建區(qū)塊鏈網(wǎng)絡(luò)中不同平臺和設(shè)備之間的信任關(guān)系,，每個智能設(shè)備都將依據(jù)物聯(lián)網(wǎng)護照合約得到一張“物聯(lián)網(wǎng)護照”。如果用戶需要設(shè)備跨平臺互聯(lián),，響應(yīng)平臺會根據(jù)互聯(lián)合約為觸發(fā)平臺簽發(fā)簽證,，每臺設(shè)備都會由信任規(guī)則合約基于聯(lián)動歷史進行相關(guān)授權(quán)訪問，每次聯(lián)動操作的執(zhí)行都將作為信用管理的基礎(chǔ)和激勵機制的依據(jù),，放入激勵合約以保持平臺之間的有機生態(tài)平衡,。值得注意的是，該方案主要借助聯(lián)盟鏈實現(xiàn)跨平臺聯(lián)動,，即實現(xiàn)運營服務(wù)平臺,、監(jiān)管機構(gòu)和檢測機構(gòu)等多個主體之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通與信息共享，借助可編程和自動執(zhí)行的智能合約,，達(dá)成多個業(yè)務(wù)主體間的聯(lián)動合約組合,，即達(dá)成一系列各方意志公平體現(xiàn)并可安全有效執(zhí)行的合約。

類似于以上的區(qū)塊鏈應(yīng)用案例,，至少傳遞出兩個方面的信號,。一是區(qū)塊鏈技術(shù)是大數(shù)據(jù)時代的新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，體現(xiàn)的是一種全新的“分布式”思想,，會給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來獨特的技術(shù)支持,，對企業(yè)重構(gòu)價值流通鏈條，進而實現(xiàn)信息與價值的同步傳輸起到關(guān)鍵作用,。二是理論界經(jīng)常提及的企業(yè)管理會計常聚焦于組織內(nèi)部的管理活動,，而在區(qū)塊鏈和跨組織關(guān)系的影響下，其定義邊界越來越模糊,，過于局限的概念內(nèi)涵無益于管理實踐,。因此，企業(yè)跨組織管理會計理論與實踐必須思考區(qū)塊鏈技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)與變革,。

二,、管理會計報告——渝富集團管理會計駕駛艙的構(gòu)建與應(yīng)用

據(jù)《財會月刊》2019年24期，在搭建管理會計駕駛艙之前,，渝富集團已建成了財務(wù),、OA等管理信息系統(tǒng)，這類信息系統(tǒng)主要以財務(wù)會計信息為主導(dǎo)，多是“事后報告”,，過多的專業(yè)內(nèi)容和術(shù)語使得非財會管理人員難以理解，信息溝通的時效性較差,。集團高層目前看到的管理數(shù)據(jù)還主要集中于幾個關(guān)鍵指標(biāo),，以財務(wù)指標(biāo)為主，具有粗放,、概括性強的特點,，信息顆粒太粗，不夠精細(xì),，其作用有限,。集團內(nèi)部始終存在信息集成多部門、信息溝通多口徑的問題,，極易使高層管理者感到迷茫,。數(shù)據(jù)多是利用手工匯總，偏重于事后數(shù)據(jù)分析,，數(shù)據(jù)缺乏融合,，無法進行實時動態(tài)管理，信息共享不健全,，從而影響戰(zhàn)略落地等,。

為解決上述問題,按照“云平臺+云應(yīng)用+云終端”的建設(shè)思想，構(gòu)建了一個綜合信息化平臺系統(tǒng),。渝富集團所建設(shè)的“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統(tǒng)全面整合了企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)分析,、風(fēng)險管理控制體系、各項投資管理制度,、績效考評體系等,，通過引入信息技術(shù)革新、大數(shù)據(jù),、云計算,、商業(yè)智能，打造了基于“兩平臺,、三中心,、四統(tǒng)一、五主體”的可視化管理會計工具,，極大地提升了管理會計系統(tǒng)的內(nèi)容與功效,。

（1）兩平臺，即基礎(chǔ)平臺與風(fēng)險控制平臺,?；A(chǔ)平臺對接所有業(yè)務(wù)流程，實行身份認(rèn)證，促使門戶與業(yè)務(wù)全面融合,，進行經(jīng)營活動業(yè)務(wù)的一體化管理,；風(fēng)險控制平臺則主要進行運營風(fēng)險度量管理、合規(guī)性管理與風(fēng)險預(yù)警管理等,。

（2）三中心,，即建立以業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)審批和數(shù)據(jù)采集為要點的三大中心,，實現(xiàn)智能整合,，業(yè)務(wù)財務(wù)為統(tǒng)一驅(qū)動。

（3）四統(tǒng)一,，即登錄門戶統(tǒng)一,、數(shù)據(jù)采集精準(zhǔn)度統(tǒng)一、業(yè)務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)架構(gòu)統(tǒng)一運行,，進而實現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰,，各管理主題下有充分的數(shù)據(jù)支撐，提高決策效率,。

（4）五主體,，即集團母公司、子公司,、國資委,、組織部和被投資企業(yè)五個相互聯(lián)系的主體。該智能駕駛艙能夠滿足用戶資金安全保障,、制度管理規(guī)范,、風(fēng)險防范預(yù)警、內(nèi)部控制以及決策分析支持等多重需求,，以推進集團管理的信息化,、科學(xué)化和現(xiàn)代化。

“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統(tǒng)是一個基于“大智移云”信息化環(huán)境,，形成的集解析過去,、控制現(xiàn)在、籌謀未來等功能于一身的“后視鏡+儀表盤+導(dǎo)航儀”管理會計駕駛艙,。該系統(tǒng)以實時動態(tài)的企業(yè)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)作為核心,，從集團內(nèi)部管理者的職責(zé)權(quán)限與決策目標(biāo)出發(fā)，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行充分挖掘,、清洗,、轉(zhuǎn)換、集成,，區(qū)分管理主題進行科學(xué)建模分析,，分?jǐn)?shù)據(jù)平臺進行多樣化展示,。該系統(tǒng)簡化了匯報層級，并以簡潔的圖文,、清晰的信號指標(biāo)展示了業(yè)務(wù),、項目等的情況，便于管理者及時了解,。同時,，具有“智能分析、兼容拓展”的特點,。基于“大智移云”對數(shù)據(jù)進行海量挖掘,、智能抽取,、深度解析，再創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫,，解決了數(shù)據(jù)協(xié)同共享的難題,，有效規(guī)避了信息孤島癥結(jié)。通過“全過程,、全方位,、全天候、全覆蓋”數(shù)據(jù)挖掘,、處理,、轉(zhuǎn)換及存儲，可在大量無序的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)有利的趨勢和模式,，提高管理會計的決策能力,、決策效率。

“智慧渝富”管理會計駕駛艙系統(tǒng)重構(gòu)了管理會計模式,。管理會計駕駛艙2.0版本將“后視鏡+儀表盤+導(dǎo)航儀”功能,，實時嵌入企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)活動的全過程，借用商業(yè)智能解決方案,，以大屏端,、手機端與PC端三種終端實時反映，輕松實現(xiàn)了隨時隨地多角度,、多側(cè)面的關(guān)鍵指標(biāo)觀察,、企業(yè)運行監(jiān)控、決策支持的鳥瞰式智能管理,?！爸腔塾甯弧惫芾頃嬹{駛艙系統(tǒng)具有高度的前瞻性，其全方位的數(shù)據(jù)采集,、多維度的指標(biāo)管控體系,、充分全面的三種終端實時可視化,，不失為一種數(shù)字化智能管控與決策的新模式、新機制,。

三,、績效管理——吉利汽車的責(zé)任利潤中心建設(shè)與績效考核

據(jù)《財務(wù)與會計》2019年23期，面對汽車制造競爭加劇,，集團業(yè)務(wù)急速擴大,、銷量快速增長和客戶需求多元化的情況，吉利汽車集團（以下簡稱吉利汽車）2010年開始探索采取利潤分離的管理會計責(zé)任中心,，即產(chǎn)品線責(zé)任利潤中心管理模式,，提高經(jīng)濟效益。該模式核心思路是突破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),，以市場為導(dǎo)向,，以經(jīng)濟績效為目標(biāo)，為企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)調(diào),、運營控制,、業(yè)績評價和員工激勵等提供業(yè)務(wù)決策依據(jù)，明確責(zé)權(quán)利,，衡量和評價經(jīng)濟成果,。責(zé)任中心管理模式以每一個量產(chǎn)車型利潤為目標(biāo)構(gòu)建，依據(jù)其產(chǎn)品,、顧客,、地區(qū)或銷售渠道來建立核算網(wǎng)絡(luò)并配置人、財,、務(wù)的分權(quán)組織,。吉利汽車把責(zé)任利潤中心管理模式全面推廣至銷售、研發(fā),、采購,、量產(chǎn)新基地，同時開展相關(guān)職能專項經(jīng)營體建設(shè),。

（一）經(jīng)營體建設(shè)

經(jīng)營體是企業(yè)根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程劃分的“經(jīng)營鏈”,，是可以獨立核算的最小組織。這一管理模式核心要素是明確資源量化,，確立內(nèi)部交易價格體系和建立完善的信息系統(tǒng),。經(jīng)營體的推進使得銷售模塊中的營銷人員享受市場占有率及銷量提升帶來的收益；研發(fā)模塊中的研發(fā)人員的收入和新品研發(fā)進度和市場表現(xiàn)密切掛鉤,；制造模塊中所有制造人員不斷實現(xiàn)資源利用最大化,、成本最小化，分享質(zhì)量提升,、降本增效等帶來的經(jīng)營收益,。同時績效考核,、薪酬評價與分配體系逐漸完善，在激活整體組織的活力方面效果顯著,。

以制造經(jīng)營體為例,，各制造類公司根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程劃分“經(jīng)營鏈”，將企業(yè)員工劃分為若干可以獨立核算的最小組織單位——經(jīng)營體,，而經(jīng)營體之間通過內(nèi)部價格進行工廠各工序間的交易合作,，將每一個經(jīng)營體作為業(yè)績核算單位。產(chǎn)品在不同的經(jīng)濟體之間流轉(zhuǎn),，從而構(gòu)成整個經(jīng)營鏈,。經(jīng)營體考核強調(diào)“物料和能耗的節(jié)約以及效率的提升”，主要考核指標(biāo)包括成本的節(jié)約,、效率的提升,、產(chǎn)品質(zhì)量的提升、作業(yè)面積的節(jié)約,、人員的減少,、工裝設(shè)備使用壽命延長,、員工技能提升,，等等。

（二）責(zé)任利潤中心的績效考核

1.責(zé)權(quán)利下沉,，激發(fā)基層責(zé)任單元活力

激發(fā)基層責(zé)任單元活力,，責(zé)權(quán)利下沉是吉利汽車責(zé)任利潤中心建設(shè)過程的DNA。通過劃分經(jīng)營體核算單元,，采用去行政化,、職能化的手段強化基層的專業(yè)化能力，重構(gòu)了任務(wù)到位,、資源到位,、激勵到位、直面市場的責(zé)權(quán)利一體化運營體系,。通過不斷優(yōu)化的內(nèi)部勞務(wù)及資源使用的內(nèi)部價格結(jié)算體系,，強化了各產(chǎn)品線基于毛利的業(yè)績目標(biāo)；將可管,、可控,、可提升價值創(chuàng)造能力的各類資源下沉到基層責(zé)任單元，賦予基層責(zé)任單元與此相關(guān)的人財物管理權(quán),，實現(xiàn)“目標(biāo),、資源、權(quán)利,、激勵”縱向穿透,。同時,，管理會計工具配合績效管理，建立簡單,、直觀的考核激勵機制,，以績效激勵價值創(chuàng)造和任務(wù)目標(biāo)確保配套各項改革的資源包、任務(wù)包,、權(quán)利包到位,，達(dá)到激發(fā)基層經(jīng)營團隊活力的目標(biāo)。此外,，采用行為紅線控制基層責(zé)任單元風(fēng)險,，利用財務(wù)共享、信息系統(tǒng)等手段實現(xiàn)資金流,、物流的分離,，在資源下沉的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了公開,、透明,、實時的業(yè)務(wù)活動管控。

（二）績效考核+激勵驅(qū)動,，確保奮斗者文化落地

吉利汽車經(jīng)營體牢牢把握崗位,、績效和薪酬三個核心要素，獲得了企業(yè)發(fā)展和員工成長,、業(yè)務(wù)增長和員工獲益的雙贏局面,，同時有力確保了吉利汽車“以奮斗者為本”文化落地。首先,，以績效機制確保各單位核心業(yè)績基本目標(biāo)的達(dá)成,，一旦確認(rèn)某個因素成為發(fā)展瓶頸，就及時調(diào)整并改進,，使得企業(yè)各經(jīng)營體在不斷優(yōu)化的業(yè)務(wù)設(shè)計下精益求精,，確保企業(yè)當(dāng)前運營達(dá)到目標(biāo)績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)收益,。其次,，以經(jīng)營體機制鼓勵各業(yè)務(wù)實現(xiàn)增值及挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成，即在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)設(shè)計下精益求精,，在新的業(yè)務(wù)設(shè)計下創(chuàng)造價值,。如銷售經(jīng)營體設(shè)置超額獎項激勵員工“高壓力、高績效,、高收入”,。在實現(xiàn)基本的績效目標(biāo)后，激發(fā)潛能,，挑戰(zhàn)更高層級的目標(biāo)/收益水平,。

吉利汽車的產(chǎn)品線責(zé)任利潤中心是成本會計和管理會計的有機結(jié)合,。依托經(jīng)營體，設(shè)計出各利潤中心盈虧分析模型和會計處理方法,。同時分清經(jīng)濟責(zé)任,，獎懲分明，進一步把成本管理重心從制造成本逐步轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略總成本,。該模式改變了制造企業(yè)重核算,、輕管理，重對外財務(wù)數(shù)據(jù)披露,、輕對內(nèi)管理數(shù)據(jù)分析,，重產(chǎn)品成本計算、輕經(jīng)濟責(zé)任考核的傳統(tǒng)成本管理模式,。

四,、數(shù)據(jù)中臺——通威股份基于數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)賦能體系

據(jù)《管理會計研究》2019年10期，2018年年底,，通威股份開始進行新一輪的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。通威股份數(shù)次信息化轉(zhuǎn)型升級，其核心是要契合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從根本上解決公司的效率,、細(xì)節(jié)和速度問題?！靶蕸Q定效益,，細(xì)節(jié)決定成敗,，速度決定生死,。”要想提高效率,，做到管理的精細(xì)化,，提升IT部門對業(yè)務(wù)變化的響應(yīng)速度，通威股份就必須建立一套能實現(xiàn)敏捷,、實時,、智能、場景化數(shù)據(jù)應(yīng)用的數(shù)據(jù)中臺賦能體系,。

通威股份的數(shù)據(jù)中臺體系主要包括數(shù)據(jù)采集,、數(shù)據(jù)計算、數(shù)據(jù)服務(wù),、數(shù)據(jù)應(yīng)用幾個層次,。在數(shù)據(jù)采集層和數(shù)據(jù)計算層，數(shù)據(jù)倉庫等技術(shù)的應(yīng)用,，主要意在對數(shù)據(jù)進行治理,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化,。在傳統(tǒng)的信息化架構(gòu)下，企業(yè)的IT體系由一系列套裝軟件系統(tǒng)構(gòu)成,，比如ERP系統(tǒng),、CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng),、HR系統(tǒng)等,。每一個系統(tǒng)都有一套完整的結(jié)構(gòu)，包括用戶管理,、權(quán)限管理,、表單管理、流程管理,、報表管理等,。這些系統(tǒng)彼此獨立，大量財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù),、凌亂地散落于企業(yè)的各類信息系統(tǒng)平臺中,，形成了大量數(shù)據(jù)孤島。在數(shù)據(jù)中臺體系下,，首先會將存在于企業(yè)ERP,、SRM、FSSC,、BPM,、HR等系統(tǒng)中的分散、凌亂,、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集,，通過應(yīng)用ETL技術(shù)、內(nèi)存計算等新技術(shù),，對數(shù)據(jù)進行抽取,、清洗和轉(zhuǎn)換，通過實時的分類,、整理,、加工，使其成為清晰有序,、有條理,、有脈絡(luò)的有用信息，加載到數(shù)據(jù)倉庫中,，并經(jīng)過數(shù)據(jù)集市/加速,，進行數(shù)據(jù)建模，以此形成服務(wù)化的數(shù)據(jù)應(yīng)用。

數(shù)據(jù)應(yīng)用層主要聚焦于對數(shù)據(jù)的應(yīng)用和展現(xiàn),，數(shù)據(jù)模型可以共享到這個層級中并實現(xiàn)復(fù)用,，幫助企業(yè)展開主題分析，賦能企業(yè)業(yè)務(wù),、賦能產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,。企業(yè)可將數(shù)據(jù)融入企業(yè)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營場景中，基于豐富的數(shù)據(jù)模型開展場景化應(yīng)用,，如產(chǎn)銷協(xié)同分析,、投資分析、銷售分析,、采購分析等,。從本質(zhì)上來看，場景化分析是通過從數(shù)據(jù)采集和計算層級中實時接入的有用數(shù)據(jù),，基于豐富的業(yè)務(wù)模型開展數(shù)據(jù)應(yīng)用,。不是所有的業(yè)務(wù)場景都需要場景化分析。企業(yè)可基于對業(yè)務(wù)場景的深刻理解和對業(yè)務(wù)痛點的清晰洞察,，選擇一個或多個場景開展場景化分析,，并隨著業(yè)務(wù)的開展隨時調(diào)整或拓展場景化分析的領(lǐng)域。

數(shù)據(jù)展現(xiàn)則主要聚焦于以多樣化的形式展現(xiàn)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的結(jié)果,，如管理駕駛艙,、數(shù)據(jù)大屏、移動APP等,，系統(tǒng)可以根據(jù)不同用戶在不同場景下的需求調(diào)整合適的展現(xiàn)方式,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化。如在數(shù)據(jù)駕駛艙界面,，企業(yè)管理層可即時掌握銷量,、收入、利潤及人效等相關(guān)指標(biāo),，并能通過考核,、經(jīng)營或財務(wù)等多種角度,，監(jiān)控和分析企業(yè)經(jīng)營的健康狀況,。同時，運用目標(biāo)管理,、對標(biāo)分析及設(shè)計思維等方法,，簡化數(shù)據(jù)可視化展示，讓經(jīng)營決策更高效,。為了提高對數(shù)據(jù)的應(yīng)用水平,，通威股份基于具體的業(yè)務(wù)場景和角色，強化了部分角色的數(shù)據(jù)化應(yīng)用。例如,，在移動銷售應(yīng)用中的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景中,，對總經(jīng)理、市場部經(jīng)理,、業(yè)務(wù)代表等營銷人員而言,，他們不僅可以實時了解公司具體某項產(chǎn)品的銷售進度，對市場營運進行洞察,，而且可以了解銷售人員自身銷售指標(biāo)的完成率和增長率,、自己在公司內(nèi)部的績效排名等。

除上述標(biāo)準(zhǔn)化,、場景化的業(yè)務(wù)形態(tài)外,，企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往會面臨一些離散型的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景,，需要系統(tǒng)提供某個離散型信息輔助決策,。例如，員工或者管理層在業(yè)務(wù)開展過程中或許想知道,，哪種類型產(chǎn)品今年銷量最好,、哪位業(yè)務(wù)員今年業(yè)績最好？在傳統(tǒng)模式下,，要回答這些問題往往需要查詢大量報告或報表,，來獲取相關(guān)數(shù)據(jù)或結(jié)果。為了提升對此類信息的利用效率,，提高用戶對數(shù)據(jù)獲取的便捷性,，通威股份依托數(shù)據(jù)中臺進行了創(chuàng)新性的應(yīng)用，如“智答”功能,，如員工想要獲取某類信息時,，可以利用語音或者文字交互，采用類搜索引擎的方式向系統(tǒng)進行提問,，系統(tǒng)理解問題并在后臺數(shù)據(jù)庫中探索數(shù)據(jù),，隨后以適當(dāng)?shù)男问匠尸F(xiàn)給用戶。

五,、預(yù)算管理——中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行：政策性銀行預(yù)算管控機制的構(gòu)建

據(jù)《中國管理會計》2019年02期,，中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行（以下簡稱“農(nóng)發(fā)行”）將全面預(yù)算管理視為基于全行總體戰(zhàn)略，采用適合的預(yù)算方法編制的,、以履職成效和經(jīng)營績效為核心指標(biāo),、與經(jīng)營目標(biāo)高度契合、業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合的預(yù)算管理模式,，涵蓋資產(chǎn)負(fù)債全方位,，貫穿經(jīng)營管理全過程的預(yù)算體系,。農(nóng)發(fā)行的全面預(yù)算管理是從全方位、全過程和全覆蓋三個維度進行構(gòu)建的,。全方位主要體現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的銜接與落實,；全過程主要體現(xiàn)全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的事前預(yù)算編制、事中預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和事后預(yù)算實施結(jié)果評價與反饋,；全覆蓋主要體現(xiàn)全面預(yù)算管理需要覆蓋機構(gòu),、人員、業(yè)務(wù)和財務(wù)的各個方面和環(huán)節(jié),。

基于中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行的預(yù)算管理實踐,，可以探討政策性銀行預(yù)算管控機制構(gòu)建的幾個核心問題：

（一）兩類業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值目標(biāo)是全面預(yù)算管理的核心

全面業(yè)務(wù)分析與決策支持流程的首個節(jié)點是以目標(biāo)經(jīng)濟增加值作為預(yù)算分解的起點，從總分兩個層面進行規(guī)劃,?？傮w規(guī)劃是基于管理會計計量結(jié)果，全面剖析全行機構(gòu),、區(qū)域,、責(zé)任中心、條線,、產(chǎn)品等多個維度的業(yè)務(wù)量,、收入、成本,、風(fēng)險,、資本、稅收,、經(jīng)濟增加值等要素,，量化全行各維度經(jīng)濟增加值及調(diào)節(jié)目標(biāo)?？紤]宏觀經(jīng)濟環(huán)境與國家政策導(dǎo)向,，對全行新增業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值進行總體規(guī)劃。

政策性業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃是在支持國家戰(zhàn)略既定任務(wù)目標(biāo)的前提下,，依據(jù)政策性業(yè)務(wù)規(guī)模,，基于管理會計模型的EVA分析與規(guī)劃，充分考慮管理會計模型量化財務(wù)可持續(xù)性的要求,，優(yōu)先確定政策性業(yè)務(wù)增量范圍和EVA補給目標(biāo),。

自營性業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃是在滿足監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，基于管理會計模型對各維度全景數(shù)據(jù)決策分析,，量化“價值創(chuàng)造”范圍,，確定自營性業(yè)務(wù)增量范圍和EVA供給目標(biāo)。

（二）兩類業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)分解配置

預(yù)算目標(biāo)配置是指在總體政策性目標(biāo)與自營性目標(biāo)平衡的前提下,，對目標(biāo)進行差異化與精細(xì)化的分解，以滿足社會效益與經(jīng)濟效益的并重并逐級傳導(dǎo)。

政策性業(yè)務(wù)目標(biāo)分解：總行根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與國家政策目標(biāo)將政策性業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值目標(biāo)分解下去,。根據(jù)不同的區(qū)域,、機構(gòu)、條線,、客戶群等維度進行差異化的分解政策,。聚焦重點戰(zhàn)略地區(qū)、戰(zhàn)略條線,、戰(zhàn)略客戶群進行EVA目標(biāo)配置,，保障重點任務(wù)的完成。如：對于重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或地區(qū),，在各項成本的規(guī)劃明晰的情況下,，經(jīng)濟增加值可以小于零，以確保服務(wù)國家戰(zhàn)略目標(biāo),。

自營性業(yè)務(wù)目標(biāo)分解：自營性業(yè)務(wù)目標(biāo)分配側(cè)重于在保障履職前提下,，以實現(xiàn)資本管理回報的“相對價值最大化”。

（三）制定兩類業(yè)務(wù)差異化的考核目標(biāo)

總行按照EVA預(yù)算目標(biāo)分解結(jié)果制定各分行,、條線的資源考核目標(biāo),，根據(jù)不同地區(qū)的政策任務(wù)和資源稟賦實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，采用差異化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),，形成激勵引導(dǎo)的內(nèi)驅(qū)力,。政策性銀行以服務(wù)國家戰(zhàn)略、創(chuàng)造社會效益為主要發(fā)展目標(biāo),，基于戰(zhàn)略目標(biāo)與運營機制的不同,，考核辦法與商業(yè)銀行亦有所差異。在考核評價指標(biāo)設(shè)計方面,，不同于一般商業(yè)銀行的經(jīng)濟利潤考核目標(biāo),，要兼顧財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，對政策性業(yè)務(wù)與自營性業(yè)務(wù)區(qū)別管理與考核,，對政策性業(yè)務(wù)的考核需要更多地關(guān)注考核對象的履職能力,，比如考慮工作量指標(biāo)，過去的一段時間里,，投放貸款能夠覆蓋并帶動多少建檔立卡貧困人口,，完成了多少政策扶持業(yè)務(wù)量等；從資本占用看,，政策性業(yè)務(wù)（尤其是政策指令性業(yè)務(wù)）資產(chǎn)的風(fēng)險權(quán)重相對較低,，需要占用的資本相對較少，自然地,，在EVA考核上所采用的經(jīng)濟資本成本率相應(yīng)較低,；換句話說,，在等量的政策性業(yè)務(wù)資產(chǎn)和自營性業(yè)務(wù)資產(chǎn)貢獻(xiàn)等額的凈利潤的情況下，政策性業(yè)務(wù)資產(chǎn)的EVA值較高,。對自營性業(yè)務(wù)的考核則與商業(yè)銀行趨同,，更多地考慮業(yè)務(wù)的經(jīng)濟效益，在EVA考核中,，所采用的經(jīng)濟資本成本率較政策性業(yè)務(wù)高,。

基于以上考核管理的差異，根據(jù)考核方法的不同,，各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要能夠提供更為精細(xì)的考核信息,，除了賬戶基礎(chǔ)信息及盈利信息之外，還應(yīng)包括工作量,、資金投向與產(chǎn)出等主要相關(guān)信息,，從另一個角度講，這些信息也向監(jiān)管部門展現(xiàn)了政策性銀行服務(wù)國家戰(zhàn)略所做的努力,。

（四）戰(zhàn)略傳導(dǎo)與預(yù)算目標(biāo)分解

戰(zhàn)略的傳導(dǎo)分解指通過管理會計責(zé)任中心,，把EVA預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)分解到各責(zé)任中心、條線,、產(chǎn)品,、客戶群、每個員工等經(jīng)營管理的各個責(zé)任單元,，是預(yù)算管理活動的起點,。

在預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化方面，全行建立機構(gòu),、條線,、產(chǎn)品、客戶等多維度預(yù)算責(zé)任中心,?？傂邢逻_(dá)各分行預(yù)算目標(biāo)，分行根據(jù)總行下達(dá)的目標(biāo)分解結(jié)果配置各分支機構(gòu),、業(yè)務(wù)條線,、產(chǎn)品、客戶的預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃,。

在考核目標(biāo)方面,，各部門、機構(gòu),、條線,、員工均需按照預(yù)算目標(biāo)分解落實到每個責(zé)任單元，對每個責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)完成情況進行考核,，為獎懲制度的實施和工作改進措施的形成提供有效的支撐,。

（五）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測與動態(tài)調(diào)整

政策性銀行以服務(wù)國家戰(zhàn)略為中心,，政策性業(yè)務(wù)的落實至關(guān)重要，這就需要保證能夠?qū)θ蝿?wù)完成目標(biāo)進行準(zhǔn)確地傳導(dǎo)與精確地把控,，確保政策執(zhí)行效果,。執(zhí)行情況監(jiān)測與決策調(diào)整是指從業(yè)務(wù)經(jīng)營,、成本控制等方面對發(fā)生的經(jīng)營活動進行監(jiān)測,，過程中進行目標(biāo)差異分析、控制和矯正偏差,，使之能達(dá)到或符合預(yù)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),。

政策性銀行對機構(gòu)、區(qū)域,、客戶等維度建立月度,、季度、年度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)測體系,。對各維度下政策性業(yè)務(wù)的社會效益與自營性業(yè)務(wù)的經(jīng)濟效益完成情況進行監(jiān)測,，對重點戰(zhàn)略任務(wù)進行全方面監(jiān)測，對其周期性經(jīng)營成果進行多層級跟蹤,，隨時掌握了解業(yè)務(wù)的發(fā)展情況,，并在周期內(nèi)進行目標(biāo)差異分析，控制和矯正偏差,，使經(jīng)營活動朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)逼近,。

（六）考核評價與戰(zhàn)略優(yōu)化

考核評價與戰(zhàn)略優(yōu)化主要是通過現(xiàn)有預(yù)算管控機制評估戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的實際效果，優(yōu)化機制的有效性,，對業(yè)務(wù)全過程進行驗證,。與事前戰(zhàn)略決策的量化分析形成效益閉環(huán)，進一步強化執(zhí)行者的執(zhí)行力,，提高資源配置的效率,，進而促進銀行整體戰(zhàn)略優(yōu)化?？己嗽u價方面,，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和其他考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實際表現(xiàn)衡量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置的適當(dāng)性，檢驗經(jīng)營戰(zhàn)略的合理性,，促進戰(zhàn)略優(yōu)化,。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協(xié)助供稿）