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創(chuàng)造性氛圍與跨越邊界理解詳解

如何理解創(chuàng)新里面的：創(chuàng)造性氛圍和跨越邊界。不知道怎么找論述

“抗衡者”的具體做法社會責(zé)任風(fēng)險與應(yīng)對 2023-08-18 20:29:06

問題來源：

題目5·綜合題（2019）

　萬欣U國

資料一

1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù),。1994年,，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進(jìn)入U國汽車零部件市場,。

雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷,，但是作為中國第一個走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認(rèn)同,。萬欣U國公司在注冊時就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”,；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,，客戶根本不買賬,；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù),；公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強(qiáng)烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”,。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認(rèn)可,，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，并徹底融入U國的經(jīng)濟(jì)和社會文化體系,。

萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務(wù),，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運(yùn)營官和首席財務(wù)官,，在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運(yùn)營體系,，重新設(shè)計了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面,，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框,，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬牛串?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪,。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象,，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可,，例如在市場出現(xiàn)波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助,，盡管當(dāng)時公司自身經(jīng)營也有困難,，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋,，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶,。

萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,，開始收購一些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司,，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司,。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商,。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司,，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道,。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險,，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約,，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購,；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工,，還擴(kuò)建廠房并招收新員工,，幫助T公司渡過難關(guān)。

萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽(yù)和能力,，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大,。

資料二

2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，同年收購K公司,，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商,；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼,。

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境,。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下,，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況,。此前萬欣U國公司成功地幫助一些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯的聲譽(yù),，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于一家私募基金公司,，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購,。

金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口,。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢,，朝更有利的方向施加影響,。

萬欣U國公司運(yùn)用自身和總部獨有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源,，幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并做出“即使公司有困難,，仍然保證一不裁員,、二不減薪、三不減福利”的承諾,。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司,，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合,，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”,。

2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離,。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn),，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā),、測試,、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢,。在收購U國T-D公司后,，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品,。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,，為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,，不僅拯救了被并購公司,，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。同時,，萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商,，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作,，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用,。

資料三

新能源汽車的問世對傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下,，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn),。但是由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員,，萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè),，也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力,，更沒有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢。為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,，2012年年底,，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司。

AB公司是U國一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲設(shè)備的廠商,，曾被U國政府和市場寄予厚望,。競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),，被萬欣公司收購會威脅U國國家安全,。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書,，增加談判籌碼,；萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位,，這與其他8個競標(biāo)者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同,；更關(guān)鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù),，絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù),。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可,，妥善化解了來自外界的壓力,。對AB公司的收購?fù)瓿芍螅f欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業(yè)務(wù),。2013年公司聘請U國人R先生管理AB公司,，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支。R先生削減醫(yī)療福利,，取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機(jī)等待遇,。在甩債務(wù)、拓業(yè)務(wù),、削福利這三板斧之后,，AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開始步入正軌,。之后,，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財務(wù)支持，推動AB公司進(jìn)入汽車電動化,、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場,，包括進(jìn)入中國市場。

2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承擔(dān),，這成為雙方建立互信的重要里程碑,。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)項目”，與20多家電池公司開展聯(lián)合研發(fā),。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力,。

2014年年初,，經(jīng)過多輪角逐，U國批準(zhǔn)了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購,，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè),。在收購FS公司期間，萬欣U國公司同樣遭到非議,，被指責(zé)“偷竊U國技術(shù)”,。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持：“萬欣U國公司在U國20多年，形象一直比較靠譜”,。并購后,，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國,，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位,。

2015年11月，F(xiàn)S公司宣布與D國BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系,，萬欣U國公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起,，而且將名譽(yù)與品牌綁在一起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現(xiàn)自身實力,，也讓評價者認(rèn)可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略,。

要求：

（1）簡要分析萬欣公司國際化經(jīng)營進(jìn)入U國市場的主要動因；

（2）簡要分析萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動機(jī)與所規(guī)避的主要風(fēng)險,；

（3）依據(jù)新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略,，簡要分析萬欣U國公司協(xié)同總部是如何在U國實施“抗衡者”戰(zhàn)略的；

（4）依據(jù)企業(yè)資源能力的價值鏈分析理論,，簡要分析金融危機(jī)后,，萬欣U國公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構(gòu)筑被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢的,；

（5）簡要分析萬欣公司進(jìn)入新能源汽車新興產(chǎn)業(yè)所面對的發(fā)展障礙,；

（6）簡要分析萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域是如何規(guī)避履行社會責(zé)任風(fēng)險的。

【答案】

（Q1）簡要分析萬欣公司國際化經(jīng)營進(jìn)入U國市場的主要動因

（1）尋求市場,。“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”,。

（2）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬欣U國公司收購L公司,，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司,。2000年萬欣U國公司收購T公司,，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司,，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌,、U國連鎖維修店和采購渠道……2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，同年收購K公司,，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商,；

2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購,，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。

（Q2）簡要分析萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動機(jī)與所規(guī)避的主要風(fēng)險

（1）并購動機(jī)：

①避開進(jìn)入壁壘,，迅速進(jìn)入,，爭取市場機(jī)會。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,，2012年年底,，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”。

②獲得協(xié)同效應(yīng),。“萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造,。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn),，H公司主要負(fù)責(zé)組裝,、技術(shù)開發(fā)、測試,、售后服務(wù)和物流,，以發(fā)揮各自優(yōu)勢”“在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接,，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品”“萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商,，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作,，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”“AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損,，開始步入正軌……之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財務(wù)支持,，推動AB公司進(jìn)入汽車電動化,、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場，包括進(jìn)入中國市場……萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)……萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國,，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”,。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭,，增強(qiáng)對市場的控制力,。“萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商,，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān),，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”。

（2）所規(guī)避的主要風(fēng)險：

①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合,。“萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險,，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約,，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購,；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工,，還擴(kuò)建廠房并招收新員工,，幫助T公司渡過難關(guān)”“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售,。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司,，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司”“一系列的并購及其之后的資源整合,，不僅拯救了被并購公司,，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。

②跨國并購面臨政治風(fēng)險,。“競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對將AB公司賣給萬欣公司,，他們認(rèn)為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬欣公司收購會威脅U國國家安全,。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼,；萬欣公司始終承諾整體收購,，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標(biāo)者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同,；更關(guān)鍵的是,，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù)……萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可,，妥善化解了來自外界的壓力”“在收購FS公司期間,，萬欣U國公司同樣遭到非議，被指責(zé)‘偷竊U國技術(shù)’,。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持：‘萬欣U國公司在U國20多年,，形象一直比較靠譜’。并購后,，萬欣U國公司履行承諾,，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”,。

（Q3）依據(jù)新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略,，簡要分析萬欣U國公司協(xié)同總部是如何在U國實施“抗衡者”戰(zhàn)略的

（1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力,。“公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,，客戶根本不買賬”“萬欣U國公司將‘瞄著U國主流社會’的本地化改造作為首要任務(wù)”。

（2）找到一個定位明確又易于防守的市場,。“這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象,，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”。

（3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口,。“金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口,。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢,，朝更有利的方向施加影響”,。

（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏,。“1999年萬欣U國公司收購L公司,，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司,，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商,。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌,、U國連鎖維修店和采購渠道”“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商,，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商,；……2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”“萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購,，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”“2015年11月,，F(xiàn)S公司宣布與D國BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系，萬欣U國公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起，而且將名譽(yù)與品牌綁在一起”,。

（Q4）依據(jù)企業(yè)資源能力的價值鏈分析理論，簡要分析金融危機(jī)后,，萬欣U國公司協(xié)同總部是如何整合資源能力，重新構(gòu)筑被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢的,。

（1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動,。“2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造,。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝,、技術(shù)開發(fā)、測試,、售后服務(wù)和物流,，以發(fā)揮各自優(yōu)勢”（在U國公司和中國公司各自強(qiáng)化自身優(yōu)勢活動）,。

（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系,。“了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合”“萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造”“在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接,，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品”,。

（3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。“一系列的并購及其之后的資源整合,，不僅拯救了被并購公司,，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”（中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個價值系統(tǒng)的配套能力）。

（Q5）簡要分析萬欣公司進(jìn)入新能源汽車新興產(chǎn)業(yè)所面對的發(fā)展障礙

（1）專有技術(shù)選擇,、獲取與應(yīng)用的困難,。“由于起步晚、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員,，萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè)”,。

（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足,。“也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力”,。

（3）缺少承擔(dān)風(fēng)險的膽略與能力。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,，2012年年底,，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”（說明萬欣公司克服了這一障礙）。

（Q6）簡要分析萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域是如何規(guī)避履行社會責(zé)任風(fēng)險的

（1）環(huán)境保護(hù)投入不足,，資源耗費大,，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償,、缺乏發(fā)展后勁,，甚至停業(yè)。“在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下,，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”,。

（2）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫,，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定,。“萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”“并購后,，萬欣U國公司履行承諾,，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位”,。

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