【答案】

（1）在每一個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量,，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅,、供應者的討價還價能力,、購買者的討價還價能力、產業(yè)內現有企業(yè)的競爭,。在一個產業(yè)中,，這五種力量共同決定產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵性作用,。

A地區(qū)生豬市場五種競爭力分析：

①潛在進入者進入威脅,。“國家對內地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度”“進入障礙很高”說明目前潛在進入者進入威脅不大,，但隨著配額管理政策的放開,，潛在進入者的威脅也不容忽視。

②替代品的替代威脅,?！坝捎?span>A地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣的長期存在,，其他肉類對豬肉的替代性不大”說明替代品的威脅不大。

③供應者的討價還價能力,?！霸牧鲜袌鲞€處于買方市場……從目前國內情況來看，主要原材料產業(yè)均是競爭比較激烈的產業(yè),，供應商數量較多”說明供應者的討價還價能力不大,。

④購買者的討價還價能力?！爱a品價格高于內地市場價,，但質量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務不僅是經濟行為,，還是一項政治任務,。因此，當大陸生豬供應量減少,、內地豬肉價格急劇上升時,，A地區(qū)生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整”說明購買者討價還價能力強。

⑤產業(yè)內現有企業(yè)的競爭,?！笆袌龈偁幖ち摇薄案鞒隹谄髽I(yè)始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足”說明產業(yè)競爭激烈,，競爭對手實力較強。

（2）①外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,。外部發(fā)展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并,，收購是指一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的股權而控股該企業(yè),。合并指兩個或兩個以上的企業(yè)之間的重新組合。

②內部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,，內部發(fā)展的狹義內涵是新建,，即建立一個新的企業(yè)。

③戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系,。

建安公司的戰(zhàn)略定位和目標,，一要“擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖”“至2015年實現出口生豬規(guī)模50萬頭（即原有規(guī)模10萬頭的5倍）”,；二要“積極打造生豬產業(yè)鏈，力保并擴大公司出口A地區(qū)業(yè)務市場份額,，全面整合原材料供給,、生豬養(yǎng)殖,、出口銷售產業(yè)鏈，擴展業(yè)務空間”,；而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”“在整個供A地區(qū)生豬產業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”,。因此公司的發(fā)展定位、目標與其資源能力存在很大差距,，如果采用內部發(fā)展途徑,，一時難以解決發(fā)展“瓶頸”問題。

（3）促使戰(zhàn)略聯盟形成的主要動因可以歸納為以下6個方面：

①促進技術創(chuàng)新,；

②避免經營風險,；

③避免或減少競爭；

④實現資源互補,；

⑤開拓新的市場,；

⑥降低協(xié)調成本。

建安公司與宏達公司結成戰(zhàn)略聯盟的主要動因主要體現在①④⑤⑥,。

記憶技巧：不（補）是（市）政（爭）協(xié),？新鮮（險）！

①促進技術創(chuàng)新,。建安公司“技術水平,、管理水平較低”，而宏達公司“技術力量雄厚,，創(chuàng)新能力較強”,。建安公司通過實施戰(zhàn)略聯盟方案，促進技術創(chuàng)新,。

④實現資源互補,。建安公司“有50多年的供A地區(qū)生豬生產與出口的歷史和經驗”“掌握向A地區(qū)出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個定點豬場”,，但是,，“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”“在整個供A地區(qū)生豬產業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”“技術水平、管理水平較低”,；而宏達公司“生產規(guī)模大,，具有生豬經營‘原材料供給、生豬養(yǎng)殖,、銷售’完整的產業(yè)鏈,，技術力量雄厚……但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權,，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區(qū)生豬定點豬場”,。雙方實現資源互補動機明顯。

⑤開拓新的市場,。一方面,，建安公司戰(zhàn)略定位要“擴大公司出口A地區(qū)市場業(yè)務份額”,，另一方面，“A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關重要”,，所以雙方通過戰(zhàn)略聯盟開拓新的市場戰(zhàn)略動機明顯,。

⑥降低協(xié)調成本。與并購方式相比,，戰(zhàn)略聯盟的方式不需要進行企業(yè)的整合,，可以降低協(xié)調成本。本案例中,，建安公司認為,，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調”，所以建安公司決定采用戰(zhàn)略聯盟方式降低協(xié)調成本動機明顯,。

（4）從股權參與和契約聯結的方式角度來看,，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯盟歸納為三種類型：

①合資企業(yè)。是指將各自不同的資產組合在一起進行生產,，共擔風險和共享收益,。與一般意義上的合資企業(yè)相比，它更多地體現了聯盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖,，而并非限于尋求較高的投資回報率,。

②相互持股投資。是指聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立的一種長期的相互合作的關系,。與合資企業(yè)不同的是,，這種方式不需要將彼此的設備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領域采取協(xié)作行為,。與合并或兼并也不同,，這種方式僅持有對方少量股份，聯盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性,，而且股權持有往往是雙向的,。

③功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯盟,，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，是指企業(yè)之間決定在某些具體領域進行合作,。

建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯盟類型屬于第三種——功能性協(xié)議,。這種方式的優(yōu)點是，在經營的靈活性,、自主權和經濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯盟具有更大的優(yōu)越性,；不足之處在于企業(yè)對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益,、聯盟內成員之間的溝通不充分,、組織效率低下等,。

（5）依據《中央企業(yè)全面風險管理指引》，分析市場風險可以考慮以下幾個方面：

①產品或服務的價格及供需變化帶來的風險,。

②能源,、原材料、配件等物資供應的充足性,、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險,。

③主要客戶、主要供應商的信用風險,。

④稅收政策和利率,、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險,。

⑤潛在進入者,、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。

根據案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯盟方案實施過程中可能存在的內部與外部兩類風險,，其應該考慮的市場風險主要體現在①③⑤,。

①產品或服務的價格及供需變化帶來的風險?！吧i價格波動,、生豬疾病疫情”都可能帶來這一風險。

③主要供應商的信用風險,?！坝捎陔p方利益分配不均、管理協(xié)調不暢導致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現”可能對建安公司帶來其主要供應商宏達公司的信用風險,。

⑤潛在進入者帶來的風險,。“生豬出口配額管理體系變化”可能帶來潛在進入者進入的風險,。

（6）依據《中央企業(yè)全面風險管理指引》,，企業(yè)風險管理組織體系包括：

①規(guī)范的公司法人治理結構；

②風險管理委員會,；

③風險管理職能部門,；

④審計委員會；

⑤企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務單位,；

⑥下屬公司,。

記憶技巧：治理結構->風險管理委員會->（其他）職能部門-> 下屬公司->審計委員會

風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：

①提交全面風險管理年度報告,；

②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案,；

③審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制,，以及重大決策的風險評估報告,；

④審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；

⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案,；

⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項,。