都說不想成為CFO的會(huì)計(jì)不是好財(cái)務(wù)，作為財(cái)務(wù)體系發(fā)展到最頂端的職位,，CFO自然是很多會(huì)計(jì)人的夢想以及職業(yè)目標(biāo),，也是很多人一生都觸碰不到的天花板，但CFO們到底有多大能力，他們又都在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮過怎樣的作用呢,？東奧初級(jí)會(huì)計(jì)小編今天提到的三個(gè)企業(yè),，想必大家都耳熟能詳，分別是聯(lián)想,、新浪以及華為,，但他們?cè)?jīng)或現(xiàn)在的CFO們你們又都了解多少呢？

財(cái)政部：2020年初級(jí)會(huì)計(jì)報(bào)名時(shí)間及考務(wù)日程安排

一,、這些CFO是企業(yè)永動(dòng)機(jī)，是成功的幕后功臣

財(cái)務(wù)是企業(yè)建立必備的五大職能部門之一,，越是大型的企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)的依賴就越是明顯,，我們所熟知的很多企業(yè)，他們的發(fā)展,，背后的CFO都功不可沒,。

1.馬雪征：完成蛇吞象般收購，幫助聯(lián)想成為全球第三

8月31日,，一個(gè)女人的離開讓整個(gè)商界都惋惜不已,，她就是推動(dòng)聯(lián)想成功的女人——馬雪征，柳傳志曾說過,，沒有馬雪征,，就沒有聯(lián)想的今天。

在20世紀(jì)90年代,，聯(lián)想在我國PC市場上獨(dú)占鰲頭,，但隨著中國市場開放，國際品牌戴爾,、惠普等PC產(chǎn)品的進(jìn)入使得聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)風(fēng)光不再,，急需尋找到突破口改變局面，聯(lián)想準(zhǔn)備進(jìn)軍海外市場,。

此時(shí),，身任聯(lián)想CFO的馬雪征將目光對(duì)準(zhǔn)IBM，產(chǎn)生了收購 IBM 全球 PC 業(yè)務(wù)的想法,，但收購意見很快就遭到了否決,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的聯(lián)想年收入還不到IBM PC部門的三分之一，迥然的市場地位和業(yè)務(wù)規(guī)模都在暗示這場收購風(fēng)險(xiǎn)太大,。

不能眼看著這樁可能將聯(lián)想帶入國際市場的交易無疾而終,，馬雪征意識(shí)到必須得說服柳傳志和董事們,，于是，她找來了三家投資咨詢公司,，分別是麥肯錫,、高盛和GA投資公司，并讓他們逐一去向柳傳志和控股公司的董事們分析利弊,，最終成功推動(dòng)了這一收購項(xiàng)目的進(jìn)行,。2004 年 3 月，聯(lián)想做出決策,，決定要收購 IBM PC 業(yè)務(wù),。

然而這只是收購過程的開始，更艱難的還在后面,，當(dāng)時(shí)一方面TPG (世界最大私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一)等公司參與競購,，另一方面一直虧損的IBM也偏在此時(shí)開始了盈利，IBM的報(bào)價(jià)一路走高,，楊雪征帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)在海外進(jìn)行了長達(dá)13個(gè)月的漫長談判,，最終完成了這場看似不可能的‘蛇吞象’交易。

(柳傳志與IBM代表握手,，來源：北京晨報(bào))

聯(lián)想集團(tuán)在并購前一年銷售收入下滑,，資產(chǎn)增長明顯放緩，公司發(fā)展放緩,。并購后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升,，一躍成為全球第三大 PC 制造商,，并躋身世界 500 強(qiáng)。這場交易是聯(lián)想全面國際化的開端,，也是中國民營企業(yè)巨額海外并購的最初探索之一,。

2. 曹國偉：開創(chuàng)新浪模式，成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)海外上市先行者

1999年,，曹國偉來到新浪擔(dān)任CFO,，彼時(shí)，正面臨著新浪要在海外上市的局面,，但因?yàn)橐罁?jù)我國1993年的電信法規(guī),，是禁止外商介入電信運(yùn)營和電信增值服務(wù)的。不允許外資進(jìn)入,，融資就會(huì)泡了湯,，新浪也會(huì)因?yàn)橘Y金枯竭而倒閉，怎么辦,？

新浪團(tuán)隊(duì)在曹國偉的帶領(lǐng)下很快就找到了解決辦法,，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)信息產(chǎn)業(yè)部的政策性指導(dǎo)意見是外商不能提供網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)(ICP)，但可以提供技術(shù)服務(wù)?；趯?duì)新浪模式和行業(yè)發(fā)展的判斷力,，曹國偉設(shè)計(jì)出一套全新的海外上市機(jī)制，這是一套復(fù)雜的組織架構(gòu)體系：將原有的ICP業(yè)務(wù),、資產(chǎn)從原母體四通利方剝離出來,，成立全新的純內(nèi)資公司,。剝離后,，兩家純內(nèi)資公司不參與上市,，僅讓四通利方上市,。但另一方面，讓四通利方和這兩家公司簽訂了軟件技術(shù)服務(wù),、顧問服務(wù),、股權(quán)質(zhì)押等一系列控制協(xié)議。半年后,，新浪成功在納斯達(dá)克上市,，并成為第一家在美國上市的中國門戶網(wǎng)站,。

(新浪旗下產(chǎn)品新浪微博,，來源：網(wǎng)絡(luò))

這種由內(nèi)地自然人控股的內(nèi)資公司持有經(jīng)營牌照，用另外的合約來規(guī)定境外公司協(xié)議控制持有牌照的內(nèi)資公司,，就被稱為VIE模式,。曹國偉開創(chuàng)的VIE模式為中國互聯(lián)網(wǎng)打開了局面，后來，從網(wǎng)易,、百度到阿里巴巴，幾乎所有在美國上市的中國科技公司，都采取了這套VIE模式,，所以被后人稱之為新浪模式,。

3. 孟晚舟：建立全球財(cái)務(wù)體系，使華為成為行業(yè)標(biāo)桿

在財(cái)務(wù)界,，大家都知道華為的財(cái)務(wù)體系非常厲害,，是行業(yè)的標(biāo)桿。

在華為的組織架構(gòu)中,，財(cái)經(jīng)體系是一個(gè)獨(dú)立的部門,，集中管理公司所有的財(cái)務(wù)人員，華為財(cái)經(jīng)下設(shè)經(jīng)營管理,、賬務(wù)、稅務(wù),、資金管理,、子公司管理等九大部門，同時(shí),，還包括中國共享中心,、阿根廷共享中心、毛里求斯共享中心等七大共享中心,。

這樣的財(cái)務(wù)體系,，使得華為在全球擁有近20萬員工的情況下，依然暢通高效：年平均約120萬單的員工費(fèi)用報(bào)銷,，員工在自助報(bào)銷的同時(shí),，機(jī)器會(huì)根據(jù)既定規(guī)則直接生成會(huì)計(jì)憑證,；98個(gè)國家和746個(gè)賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通,，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行,，付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上；在AP領(lǐng)域的四個(gè)業(yè)務(wù)場景上，華為啟用了計(jì)算機(jī)自行處理,，通過手工作業(yè)進(jìn)行并行校驗(yàn),，準(zhǔn)確率為100%,；在170個(gè)國家實(shí)現(xiàn)銷售,，收入規(guī)模約800億美元，年度現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元，而現(xiàn)金流滾動(dòng)最小偏差僅為800萬美元。

而這一切的幕后功臣就是華為CFO孟晚舟。

(華為深圳財(cái)經(jīng)大樓,，來源：網(wǎng)絡(luò))

2003年,，孟晚舟負(fù)責(zé)建立全球統(tǒng)一的華為財(cái)務(wù)組織,，這一系列的改革包括組織架構(gòu),、業(yè)務(wù)流程,、財(cái)務(wù)制度和IT平臺(tái),，使得全球的財(cái)務(wù)組織以更高的效率和更低的成本運(yùn)作,。

從2005年到2009年,，在華為全球賬務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中,，孟晚舟主導(dǎo)建立了五個(gè)賬務(wù)共享中心,，覆蓋和支撐全球的會(huì)計(jì)核算工作，并推動(dòng)華為全球集中支付中心在深圳落成,。

二,、他們不是天生的強(qiáng)者,，也曾從基層開始攀爬

如果只從他們成為CFO之后的經(jīng)歷看起,，似乎令我們這些還在基層甚至還在校園的財(cái)會(huì)人遙不可及。但當(dāng)時(shí)光回溯,，誰都不是一出生就什么都會(huì),，他們也都曾從基層的崗位做起，一步一步鍛造成后來的強(qiáng)者模樣,。

1990年,，馬雪征被柳傳志創(chuàng)業(yè)的激情打動(dòng)，辭去中科院處長職務(wù),，加入聯(lián)想集團(tuán),，從柳傳志的助理做起。在工廠做過一線工人,，也在街頭賣過打印機(jī),，和小商小販打交道，為了向一名負(fù)責(zé)相關(guān)工作的處長匯報(bào)工作,，在冷風(fēng)中等了將近 3 個(gè)小時(shí),，從不懂經(jīng)營、不懂財(cái)務(wù),、不懂市場,，一步步學(xué)起，與聯(lián)想公司一同成長,。

1999年,，曹國偉還只是美國普華永道的一名注冊(cè)會(huì)計(jì)師，這時(shí)他已經(jīng)在美國硅谷打拼了6年,，從安永到普華永道,，正值硅谷最瘋狂的時(shí)期,，他接觸到處于各個(gè)發(fā)展階段的大量企業(yè)，也正是這種經(jīng)歷讓他飛速發(fā)展,，為后來幫助新浪上市奠定基礎(chǔ),。后來，硅谷很多公司以及新浪都向曹國偉伸出橄欖枝,，但曹國偉覺得,，在美國，華人要往上走的話,，總是有天花板,，而新浪是跟中國聯(lián)系起來的一家公司。那時(shí)候新浪的總部在美國,，在一個(gè)倉庫里面辦公,，與大廈鱗次櫛比的硅谷沒任何可比性，這是一個(gè)有些風(fēng)險(xiǎn)的決定,。

1993年,，21歲的孟晚舟離開銀行，以前臺(tái)接待員的身份進(jìn)入華為,，成為公司當(dāng)時(shí)僅有的三個(gè)秘書之一,，每天負(fù)責(zé)總機(jī)轉(zhuǎn)接、文件打印,、前臺(tái)接待,，在密密麻麻的轉(zhuǎn)接按鈕中，也曾轉(zhuǎn)錯(cuò)過很多電話,。后來,，孟晚舟又先后在華為協(xié)助過銷售、服務(wù)部門,，打字,、制作產(chǎn)品目錄、安排展覽會(huì)議等等瑣碎工作,。1997年,，25歲的孟晚舟決定去華中理工大學(xué)讀碩士，一年半以后,，孟晚舟順利拿到了會(huì)計(jì)碩士學(xué)位,，回到華為管理財(cái)務(wù)部。

三,、平凡的你我,，都有可能成為下一個(gè)CFO

所有成功的CFO，都有一個(gè)懵懂莽撞的開始,，起初他們也是一張張白紙,，同還在學(xué)校的你我一樣,，會(huì)在面試的時(shí)候緊張，會(huì)在工作中不小心犯錯(cuò),，面對(duì)困難也會(huì)手忙腳亂,，但與大部分人不同的是，他們都在工作中迅速成長,，喜歡挑戰(zhàn)自己,，并且能選擇正確的發(fā)展道路，如果馬雪征一直留在中科院,，她也會(huì)很快升為副局長,、局長，但她就不會(huì)是叱咤商界的神話,；如果曹國偉當(dāng)初選擇了硅谷的公司,，他就錯(cuò)失了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快的幾年；如果孟晚舟當(dāng)初沒有離開銀行沒有去攻讀會(huì)計(jì)碩士,，她也無法勝任華為的財(cái)務(wù)管理工作。

乍看之下是他們的選擇成就了他們的今天,，但這種選擇并不是巧合或運(yùn)氣,，一切都是建立在知識(shí)和能力之上，只有了解行業(yè),，精準(zhǔn)把握市場動(dòng)向,，才能做出正確的選擇，這種能力一開始是關(guān)乎個(gè)人前景,，而成為CFO之后,，則關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是由一個(gè)個(gè)重要決策推動(dòng)的,。

如果你現(xiàn)在還依舊是一張白紙,，還不具備這樣的能力，那么也無需焦慮,，提高自己的專業(yè)水平并時(shí)刻關(guān)注行業(yè)的政策和大事,，是眼前需要走的第一步，而如果你在這個(gè)行業(yè)連初級(jí)會(huì)計(jì)師證都還沒有,，那似乎有些太過沒有誠意,，財(cái)務(wù)之路要一步一步踏實(shí)的走下去，從小白到專家沒有捷徑可走,，只要不懈努力,，你我也可能成為下一個(gè)CFO。

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