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　　案例分析題

       1,、甲公司為某集團(tuán)公司一家子公司,，具有物資采購,、煤炭生產(chǎn),、商品煤銷售經(jīng)營的決策權(quán)與投資的決策權(quán),。集團(tuán)公司為了使各下屬二級(jí)經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)行,，實(shí)行了全面預(yù)算管理制度與業(yè)績考核制度,。甲公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的安全、生產(chǎn)量,、銷售收入,、利潤的各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)并進(jìn)行分解落實(shí)。

　　20×7公司開展的全面預(yù)算管理工作情況如下：

　　(1)設(shè)立了由總經(jīng)理牽頭,、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會(huì),，并吸收計(jì)劃、煤銷,、調(diào)度生產(chǎn),、采購、技術(shù),、信息,、煤檢、內(nèi)審,、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員,。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

　　(2)為了更好落實(shí)中央的“八項(xiàng)規(guī)定”,，嚴(yán)格會(huì)議費(fèi),、招待費(fèi)等八項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算安排，進(jìn)行專項(xiàng)強(qiáng)化管理,，采用增量預(yù)算法編制,，在上年的基數(shù)上下降10%安排明年的預(yù)算。

　　(3)20×7年,，全面預(yù)算管理委員會(huì)直接以各職能部門編制和上報(bào)的年度綜合計(jì)劃為基礎(chǔ),，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時(shí)分發(fā)給各部門執(zhí)行,。

　　(4)全面預(yù)算管理委員會(huì)只對預(yù)算目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核,，并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況落實(shí)獎(jiǎng)懲。

　　要求：

　　1.判斷事項(xiàng)(1)～(4)甲公司全面預(yù)算管理中是否存在不當(dāng)之處,，如存在不當(dāng)之處,，簡要說明理由,。

　　2.簡述全面預(yù)算管理的流程。

　　3.簡述全面預(yù)算調(diào)整原則,。

　　正確答案 

　　1.(1)事項(xiàng)(1)存在不當(dāng)之處,。

　　①不當(dāng)之處：甲公司設(shè)立由總經(jīng)理牽頭,、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的全面預(yù)算管理委員會(huì),。

　　理由：預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)威不夠，會(huì)直接影響預(yù)算管理的有效實(shí)施,。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu),，主要對公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，在全面預(yù)算中居主導(dǎo)地位,。上市公司可以將預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)立為董事會(huì)的專門委員會(huì)之一,，成員由董事會(huì)選舉產(chǎn)生，主任委員由會(huì)計(jì)專業(yè)的獨(dú)立董事?lián)?非上市公司預(yù)算管理委員會(huì)一般由董事長或總經(jīng)理主任委員,、總會(huì)計(jì)師或分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理任副主任委員,。實(shí)務(wù)中，預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人(董事長或總經(jīng)理)任主任,，總會(huì)計(jì)師(或財(cái)務(wù)總監(jiān),、分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理)任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理,、主要職能部門(財(cái)務(wù),、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn),、銷售,、投資、人力資源等部門)負(fù)責(zé)人等,。

　?、诓划?dāng)之處：預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

　　理由：預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu),，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作,。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)：全面預(yù)算的編制,、審核、控制,、調(diào)整,、分析、考評(píng)等工作,。所以還應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理辦公室。

　　(2)事項(xiàng)(2)不存在不當(dāng)之處。

　　(3)事項(xiàng)(3)存在不當(dāng)之處,。

　　不當(dāng)之處：全面預(yù)算管理委員會(huì)直接以各職能部門編制和上報(bào)的年度綜合計(jì)劃為基礎(chǔ),，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時(shí)分發(fā)給各部門執(zhí)行,。

　　理由：企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí),，一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制,、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式進(jìn)行,，具體包括下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報(bào)預(yù)算草案,、審查平衡,、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等流程,。

　　(4)事項(xiàng)(4)存在不當(dāng)之處,。

　　不當(dāng)之處：全面預(yù)算管理委員會(huì)只對預(yù)算目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核，并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況落實(shí)獎(jiǎng)懲,。

　　預(yù)算考核的內(nèi)容包括兩方面的內(nèi)容：一是預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核;二是預(yù)算組織工作的考核,。

　　2.全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)三個(gè)階段,。預(yù)算編制階段主要包括預(yù)算目標(biāo)的確定,，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制、匯總與審批預(yù)算;預(yù)算執(zhí)行階段主要包括預(yù)算分解,、預(yù)算執(zhí)行,、預(yù)算分析、預(yù)算控制,、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容;預(yù)算管理的最后一個(gè)階段就是預(yù)算考核,，通過定期或動(dòng)態(tài)的預(yù)算考核，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn),，及時(shí)采取各種糾偏措施,，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。

　　3.全面預(yù)算調(diào)整的原則

　　(1)預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況,，重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的,、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面;

　　(2)預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀,、合理、可行,，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

　　(3)預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎,，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制,，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量少。

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